Ataca la complejidad con Cynefin

Ataca la complejidad con Cynefin
El marco Cynefin es una herramienta conceptual clave para limitar la complejidad y mejorar la toma de decisión en las complejas organizaciones actuales

Cada vez se hace más complicada la toma de decisión en una organización. En un mundo en el que tienden cada vez más a prevalecer las relaciones en red por encima de las clásicas estructuras jerárquicas, donde las decisiones se tienen que tomar cada vez con más rapidez, encontrar mecanismos que limiten la complejidad en la toma de decisiones es cada vez más importante. De aquellas organizaciones del siglo XIX en la que el gestor y el dueño se fundían en la misma persona, perfectamente identificable por todos los miembros de la empresa, e incluso a las empresas más con ejecutivas más complejas que vinieron después, pero siempre con sus estructuras jerárquicas perfectamente reconocibles, se ha pasado a empresas que se extienden a lo largo del globo, y ya es mucho más difícil identificar a todas sus partes.

Este es el motivo por el que aparecen métodos que puedan ayudar a aquellas personas con responsabilidades ejecutivas en sus organizaciones a encontrar las respuestas adecuadas que les encaminen hacia el éxito. En un mundo cada vez más competitivo y complejo, poseer la capacitación para “leer” correctamente la situación de una organización y actuar en consecuencia es determinante para ejercer un liderazgo exitoso.

El marco Cynefin

Cynefin es un método creado precisamente para poder diagnosticar la situación de una organización y actuar en consecuencia. Cynefin se trata de una palabra de origen galés que significa “hábitat” como sustantivo, y “habitual” como adjetivo, para intentar expresar la naturaleza evolutiva de los sistemas complejos, como lo son esas organizaciones cada vez más complejas. Según Dave Snowden, el Cynefin nació para mejorar tanto la percepción y como la comprensión de las situaciones que vive una organización y capacitarla para tomar las decisiones correctas según el contexto en el que se encuentre.

Dominios de Cynefin

El marco Cynefin consiste en un cuadro que en el que aparece cuatro categorías, dominios o contextos: simple, complicado, complejo y caótico, más un quinto que se aplica cuando ninguno de los cuatro anteriores prevalece: el desorden. Al mismo tiempo, el cuadrante se puede dividir en dos bloques: el bloque del orden, donde están los dominios de lo simple y lo complicado; y el bloque del desorden, donde están los dominios de lo complejo y lo caótico.

1. Dominio ordenado o simple

Cuando todo es conocido. Una de las características principales de los dominios simples son las relaciones de causa y efectos fáciles de percibir para todos. De este modo, la forma de toma de decisiones es asumida con naturalidad por el conjunto de la organización y se es capaz de dar una respuesta correcta en todo momento. Percibir, establecer categorías y responder son las acciones que priman en este contexto para los líderes de las organizaciones.

Los procesos en los contextos simples son estables y no suelen sufrir cambios a lo largo del tiempo. Esto permite órdenes ejecutivas directas, delegación fiable y tareas automatizadas.

Los peligros en los contextos simples son, precisamente, la excesiva simplificación que puede suponer que se lleve a cabo una incorrecta asignación en el dominio simple; o que fue asignada correctamente en su momento, pero que carece de una nueva evaluación.

Otro peligro que puede darse en este cuadrante es la complacencia en la que puede caer el liderazgo de una organización, que no perciba cambios que los lleven desde una situación simple a una caótica.

2. Dominio complicado

Este es el escenario en el que se sabe lo que no se sabe. Las relaciones causa y efecto siguen existiendo, aunque ya no son tan claras como en el dominio simple. Además, ya no hay una sola respuesta. Se necesita experiencia y capacidad de análisis, y para ello como norma general se va a requerir expertos, consultores para que ayuden a los líderes a tomar las decisiones correctas. En este caso, percibir, analizar y responder son las acciones que requieren un escenario complicado.

Los peligros que los líderes pueden enfrentarse en este dominio son un exceso de confianza en los expertos a los que se recurre, que va de la mano con el desplazamiento de todas aquellas ideas que provienen de los no expertos, y que podrían aportar soluciones que se dejan pasar. Además, un bloqueo de los expertos en su tarea de encontrar respuestas para la toma de decisiones puede llevar a la organización a una parálisis por análisis.

Puede que en un momento ni expertos ni líderes sean capaces de encontrar una respuesta, y se tomase la decisión sin contar con todos los datos: en este caso, la organización estaría trabajando sobre un contexto complejo. Para ayudar a diferenciar un contexto complicado de uno complejo, Snowden emplea el ejemplo del coche y la selva: un coche es una máquina complicada, pero que un experto puede montar y desmontar y todo funcionaría de la misma manera; en cambio, un experto no podría conocer del mismo modo la selva, que es un organismo en constante evolución. La selva es lo complejo.

3. Dominio complejo

El dominio de lo desconocido, de donde no se sabe lo que no se sabe. Las organizaciones no pueden predecir los resultados porque la relación entre causa y efecto, aunque existe, no se puede localizar y, como en el ejemplo de la selva, es imposible determinar si una respuesta concreta va a suponer el mismo resultado en cualquier otro momento. Y como con la selva, la ayuda de expertos no tiene que llevar a los líderes hacia las respuestas correctas. Sondear, percibir y responder son las acciones propias del contexto complejo.

El dominio complejo se corresponde con la mayoría de las organizaciones actuales, alejadas de las formas tradicionales de gestión, mucho más elementales.

La única respuesta viable en un contexto complejo son los ciclos de prueba y error, para recabar información y buscar respuestas. Del proceso de prueba y error solo se pueden obtener resultados a posteriori, y el objetivo tiene que ser el de hallar patrones de comportamiento organizativos, para que de este modo las ejecutivas de las organizaciones puedan discriminar entre patrones positivos y patrones negativos. Estas ejecutivas deben de someter a este ciclo de prueba y error diferentes alternativas, siempre con un riesgo controlado para evitar nefastas consecuencias sobre la organización

Una dificultad que se pueden encontrar los líderes en un dominio complejo es no ser capaces de reconocer el contexto y pretender realizar una gestión excesivamente controladora que lleve inexorablemente al fracaso en la obtención de resultados, junto con la incapacidad de percibir que aparezcan los patrones informativos que puedan permitir una evolución de la organización hasta lograr el éxito.

Otro peligro frecuente en los dominios complejos es plantear unos objetivos a la organización demasiado precisos. En contexto en el que todo fluye y las certezas son imposibles, lo que mejor se adapta a la hora de planificar el trabajo de la organización es realizar planes a corto plazo, que permitan un rápido análisis de resultados, así como un liderazgo abierto a los cambios, con gran capacidad de adaptación.

4. Dominio caótico

Como su nombre indica, se trata de un contexto en el que es imposible tratar de encontrar respuestas correctas, muy difícil encontrar relaciones claras de causa y efecto, patrones o la ayuda de expertos. La organización necesita estabilizar la situación y contener el desorden. Actuar, percibir y responder son las claves de este cuarto cuadrante.

La primera actuación de la ejecutiva de una empresa en este contexto caótico es intervenir para poder valorar el estado de la organización en su conjunto, y de esta manera poder crear una imagen lo más exacta posible de aquellas partes “estables”, y a partir de esa primera valoración intentar llevar a la organización desde el dominio caótico al complejo. Snowden señala hacia una comunicación directa, o bien masiva, de arriba abajo debido a que en una situación caótica no existe tiempo material.

Según Snowden, en estas situaciones de crisis lo adecuado es crear dos equipos de trabajo: uno dedicado a la gestión de la crisis propiamente dicha, con el fin de contener la situación; y otro para buscar que oportunidades se pueden desprender de la situación de crisis. De esta manera, la crisis caótica se puede convertir en una fuente de innovación que pueda, o bien mejorar la organización una vez solventada la crisis, pues durante una crisis aguda se interrumpe el funcionamiento habitual para encontrar otras formas alternativas que, una vez solventada la crisis, no se suelen aprovechar; o también extraer un aprendizaje que prevenga la aparición de crisis en el futuro.

5. El quinto dominio

Se trata del dominio de lo desordenado. Cuando, una vez que se ha realizado el análisis, los líderes de una organización no son capaces de determinar en que contexto se encuentra, es posible que la respuesta sea el dominio del desorden. En tal situación, la gestión correcta sería el análisis por partes de la organización, para intentar situar cada una de ellas en el dominio que les corresponden, y pasar entonces a actuar sobre las distintas partes según su dominio.

Estos son los dominios del marco Cynefin, que pueden dotar a los líderes que deben de tomar decisiones de herramientas conceptuales para poder situar su organización en el contexto adecuado.

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