¿Cómo hacer un mapa estratégico?

¿Cómo hacer un mapa estratégico?
Mapa estratégico, se habla de los orígenes de este concepto y se hace una referencia más extensa a los distintos ítems que contiene y los beneficios

El mapa estratégico es un procedimiento de origen reciente, concretamente de 1992, para realizar cambios en la empresa a partir de un documento de la Harward Business Review. En este caso, se intenta proveer de información a las empresas para que implementen su estrategia integral con garantías de éxito, valorando las relaciones causales.

Si bien los autores ya tenían experiencia en redactar este tipo de documentos, esta es una de las aportaciones que más impacto ha tenido en la gestión empresarial, de ahí que sea importante hacer una referencia extensa.

En este trabajo, se va a indicar cómo elaborar un mapa a partir de lo establecido por Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando Integral (CMI) y las cuestiones que hay que conocer mejor para integrarlas en el documento.

¿Qué es el Mapa estratégico?

Para empezar, conviene tener en cuenta que, para realizar unos cambios o implementarlos en la compañía, es conveniente saber el “cómo”, tanto o más que el “qué”. Los mapas estratégicos ofrecen una información impagable para poder adoptar mejor los procesos o tomar decisiones. Muchos CEO saben cuál es el problema de su empresa y qué puntos hay que cambiar, pero se pueden perder en la visión de conjunto y, en consecuencia, tendrán más difíciles las cosas.

Ahora bien, la condición indispensable es que se analicen datos conmensurables porque es imposible controlar aquello que no se puede medir y se entraría en el terreno de la aleatoriedad. Estamos, pues, ante un documento que tiene que ofrecer explicaciones contrastables con datos empíricos o plausibles, basándose en experiencias anteriores. De hecho, no tiene que sorprender que este documento se gestase en la publicación de una escuela de negocios porque se busca dar respuesta a un problema habitual en las empresas.

En cualquier caso, sí es importante señalar que los mapas estratégicos, aunque pueden realizar una función importante, no son infalibles al 100 % y existen imponderables que pueden variar las previsiones iniciales. Por lo tanto, habrá que tener en cuenta esta cuestión.

Precisamente, Kaplan y Norton incidieron en que, dentro del Cuadro de Mando Integral, existían dos elementos indispensables: foco y alineamiento.

1. Foco

El foco se refiere a un punto concreto de la empresa que se analiza, y es fundamental la individualización si se quiere construir un documento coherente o estructurado. Compartimentar en espacios es la garantía para mejorar el análisis y poder saber las fortalezas y debilidades que hay.

Un ejemplo es que la política de aprendizaje tiene focos distintos, como el referido a la organización departamental o el de formación de los recursos humanos. Mezclar distintos focos sin diferenciarlos bien puede resultar caótico y, en consecuencia, es poco aconsejable.

2. Alineamiento

El alineamiento se tiene que entender de la siguiente forma: hay elementos individualizados que comparten circunstancias comunes, como por ejemplo referirse al aspecto financiero (ventas actuales o previsiones). Si no se hiciese un análisis horizontal, habría problemas de identificación a medio plazo y el mapa estaría incompleto.

Por otra parte, el alineamiento también sirve para la relación estructurada de causa-efecto entre diversos elementos que se da en ocasiones entre diversos componentes de un mismo aspecto. Ver las relaciones entre focos ayudará a conocer el impacto real de las decisiones.

¿Qué elementos contiene?

Es importante indicar que, para establecer el mapa, es imprescindible conocer antes qué variables se van a manejar para tomar decisiones maduras. En cualquier caso, hay que indicar que, dependiendo de la empresa, las métricas serán diferentes. Por este motivo, las referencias que se dan aquí son genéricas y se tendrá que tener presente la posibilidad de variación.

Los objetivos estratégicos resumen, en pocas frases, qué es lo que se pretende conseguir aplicando el Cuadro de Mando Integral (CMI). Dicho de otra forma, son el punto de llegada al que se aspira desde la empresa.

Las perspectivas son, probablemente, el punto más complejo de este documento, pues describe con un gran detalle la previsión en cuatro vertientes distintas. Las perspectivas en un mapa son cuatro bandas horizontales y en esta explicación, para entenderlas mejor, se explican de abajo a arriba, puesto que hay relaciones de causa-efecto entre los distintos grupos de interés.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es el primer paso, pues se refiere a la organización del capital o de los recursos humanos, así como a la formación que se imparta. En este caso, las decisiones que tomen los departamentos de Recursos Humanos de la compañía o la propia división del trabajo en departamentos pueden influir en el resto de los aspectos.

Sin que este punto esté bien definido, es imposible poder realizar una estrategia coherente y el resto del mapa será inviable.

2. Perspectiva interna

En segundo lugar, la perspectiva interna, que es fundamental para conocer las mejoras en los procesos que se van a implementar. En estos casos, saber cómo se va a vender el producto o servicio, si se incluirá un sistema de atención al cliente y cómo reducir el coste de los insumos, entre otros aspectos.

Estas cuestiones son fundamentales para poner en marcha la empresa, aunque se requerirá de una infraestructura previamente constituida.

3. Perspectiva de los clientes

En tercer lugar, hay que hacer referencia a la perspectiva de los clientes, ofreciendo un precio competitivo del bien o servicio, que cubra sus necesidades, con una buena política comercial y con un desarrollo de marca. Todos estos factores, sumados, sirven para tomar decisiones.

Hay que tener en cuenta que, en la actual economía, el cliente es el protagonista absoluto y, por lo tanto, todo lo que se haga tiene que estar enfocado en esta dirección si se quiere vender.

4. Perspectiva financiera

Finalmente, y como colofón de las otras partes, hay que hacer un análisis de la perspectiva financiera. Normalmente, cuando se presenta un plan de negocio, esta es la parte de las conclusiones, pero es imprescindible que se haya trabajado bien previamente la búsqueda de información.

Básicamente, la perspectiva financiera incluirá las ventas totales del bien o servicio y las perspectivas de crecimiento del negocio a corto, medio o largo plazo.

¿Para qué sirve el mapa?

La elaboración de un mapa estratégico requiere del concurso de varios actores de la compañía porque hay que realizar un trabajo de recopilación de datos, consultas a proveedores y a distintos departamentos de la empresa. Se puede decir que es una guía de los objetivos a alcanzar en un determinado periodo de tiempo, que puede variar en función de las necesidades de cada empresa.

Es importante recordar que, aunque Kaplan y Norton propusieron un modelo estandarizado de mapa, este se puede adaptar y añadir nuevos ítems dependiendo de la compañía. Como principio general, cuanto más grande sea la empresa, más complejo será el mapa porque más cuestiones tendrá que considerar. También, y dependiendo de si la empresa es agroganadera, de construcción, servicios o industrial, el tratamiento variará.

Este documento sirve, pues, para que cada departamento de la empresa conozca cuál es su objetivo y, sobre todo, que lo relacione con la empresa, sabiendo cuál es su función en el engranaje. Esto es especialmente importante porque permite que la comunicación entre departamentos sea más fluida en aras de conseguir un objetivo común.

¿Cómo elaborar el mapa?

En primer lugar, y una vez que se sepan los elementos que lo van a componer, se tendrá que realizar un trabajo ordenado de recopilación de datos. Es fundamental tener en cuenta que, en el mismo, estarán implicados todos los departamentos de la empresa.

Por ejemplo, el departamento de tesorería tiene que ofrecer datos sobre la situación financiera real de la compañía, fundamentales, no solo para realizar proyecciones futuras, sino para conocer la situación presente.

Otro caso es el del departamento de Recursos Humanos, que tiene que comunicar cómo puede aumentar la productividad de los trabajadores y qué medios se pueden utilizar para ello.

El departamento de compras dará información del precio de las materias primas y de cómo puede rebajarlo o renegociar las adquisiciones, si es posible; también puede realizar una estimación a medio plazo del precio.

El departamento de administración, que en algunos casos también puede incluir los servicios informáticos, indicará cómo es posible optimizar los recursos y mejorar el servicio incluyendo nuevas tecnologías o herramientas.

Finalmente, el departamento de ventas tiene que informar de cómo va a implementar las políticas para vender mejor el producto o servicio y, en consecuencia, para mejorar las ratios.

Toda esta información se incluirá en el mapa, de manera que se conseguirá una visión interesante del conjunto para saber en qué dirección hay que trabajar.

Conclusión

Aunque es reciente, el mapa estratégico se ha visto consolidado como guía de funcionamiento de las empresas a corto plazo debido a su facilidad para ser confeccionado y por las facilidades de comprensión que ofrece a empleados. La mayoría de las grandes compañías ya lo integran en su labor de planificación, como parte del Cuadro de Mando Integral (CMI), y es de prever que en los próximos años se siga haciendo con actualizaciones.

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Comentarios (1)

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Francisco Macias Ela Nguema Mangue

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Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC. (Lea también ¿Qué es BSC?)
El mapa estratégico es sin duda el vivo ejemplo de cómo una imagen es más poderosa que mil palabras, o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño ad hoc. 
Ahora bien, repasemos las cuatro perspectivas del BSC para la creación de un mapa estratégico:
La perspectiva financiera:
Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores conocidos, como el retorno sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, la inversión, el valor agregado económico, entre otros… (Lea también 7 Indicadores financieros que las compañías deben tener en cuenta)
La perspectiva del cliente:
Comprende los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la retención y el crecimiento. Su propuesta de valor será el eje de la estrategia que describirá como se diferencia la compañía a los ojos del cliente.
“Recuerde que en conjunto la perspectiva financiera y la del cliente describen los resultados a los que la compañía quiere llegar.”
La perspectiva de los procesos:
Identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los salarios y publicar los estados financieros trimestrales hasta mantener los equipos y las instalaciones e incluso, inventar productos nuevos) de modo que los gerentes y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de información), y el clima (capital organizacional) que sustentan los procesos que crean valor.
“Recuerde que la perspectiva de los procesos junto con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe como implementará la organización su estrategia.”
 
¿Cuáles son los beneficios de tener un mapa estratégico en su compañía?
– La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
– Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
– Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
– Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.
¿Tienen las compañías que contar con una persona a cargo del mapa estratégico?
Si, la mayoría de las organizaciones identifican a una sola persona para que sea el administrador u organizador del mapa estratégico. Esta persona se asegura que los datos estén continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard para mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual de los informes (en general, electrónicamente) y prepara la agenda para las reuniones mensuales de gestión para discutir el desempeño en relación a la estrategia. En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una nueva organización llamada la “Oficina de Gestión Estratégica” la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina administra el proceso de revisión periódica y adaptación del mapa estratégico y provee una central de recursos para la implementación de los cinco elementos del proceso para convertirse en una organización focalizada en la estrategia. Movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia en un proceso continuo.

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