La flexibilidad y dinamización de la economía están dando lugar a un fenómeno nuevo en el ámbito comercial. La retribución de los vendedores cada vez depende más del volumen de productos o servicios que consiguen vender y no siempre es fácil conseguir un salario dedicándose exclusivamente a la venta, debido a los inasumibles riesgos que algunas organizaciones repercuten directamente sobre estos trabajadores. Del clásico e inamovible salario fijo se ha ido pasando, progresivamente, a un sistema de retribución más variable, que contempla un sueldo basado en objetivos de venta. La irrupción del cobro de comisiones e incentivos se ha vuelto un auténtico quebradero de cabeza para los vendedores. El estrés está calando fuerte entre los comerciales, debido a las altas exigencias de venta que reciben de sus Directores Comerciales, no siempre en disposición de los márgenes que a ellos mismos les gustaría otorgar.

No es fácil diseñar estrategias de venta y cobro de comisiones ante el azar que muchas veces lleva implícito el propio mercado. Sobre todo, hoy en día, cuando aún no se han superado las nefastas consecuencias de una crisis económica de escala planetaria. Lejos de arriesgar o, mejor dicho, apostar por un personal bien pagado desde el inicio, las empresas depositan gran parte de los peligros de no vender en los comerciales y los enmascaran fichando autónomos que cobran en función de sus volúmenes de venta, sin tan siquiera cotizar por sus seguros sociales.

Esta fórmula (tanto vendes, tanto vales), tan temida por muchos trabajadores, es, para otros, la gran ventaja de dedicarse al mundo de las ventas de forma autónoma. Frecuentemente, el cobro de comisiones se eleva exponencialmente, si, desde el inicio, la empresa puede fijar unos márgenes de retribución superiores, al estarse ahorrándose el montante de la Seguridad Social. Desde luego, se trata de un sistema de retribución que, en función del sector, puede alcanzar unos salarios muy superiores a la media establecida. La cuestión es la siguiente: ¿quién estaría dispuesto a asumir el riesgo que implica la ausencia de un salario fijo y el pago de la tasa de autónomos? Desde luego, una retribución exclusivamente en variable está diseñada para aquellos comerciales que gozan de gran experiencia, para empresas con problemas de liquidez o cuando el proceso de venta es muy sencillo.

Sistemas de retribución

El sueño de un salario justo constituye el eterno deseo de muchos de los que se dedican profesionalmente al entorno comercial. Como se apunta en los párrafos anteriores, los sistemas de retribución más comunes son el salario fijo, el fijo + comisiones (parte fija y parte variable) y únicamente el salario variable. A continuación, se desgranan sus características:

1. Salario fijo: para algunas empresas, el salario fijo es el más cómodo. Sobre todo, de cara a diseñar, planificar y ejecutar una estrategia empresarial a nivel global. El motivo radica en el conocimiento de antemano por parte de los Directores del presupuesto necesario para sostener una estrategia de ventas eficaz y eficiente. Si el salario está preestablecido, independientemente de las ventas conseguidas, la empresa conocerá desde el principio el gasto que acarrea mantener un equipo de ventas. Esta fórmula es, desde luego, la preferida por aquellos trabajadores con poca o escasa cualificación y experiencia en el terreno comercial. El cara a cara, teléfono y marketing a puerta fría no son labores fáciles y requieren técnica y experiencia: modular la voz, conocer el momento adecuado para introducir las ofertas que mejor se venden, mucha psicología y vastos conocimientos del sector, producto o servicio entre manos. No obstante, mantener un equipo de ventas puede suponer una gran rentabilidad para la empresa, no solo para incrementar las ventas. A la par, los vendedores pueden ejercer una labor informadora para introducir un producto, darlo a conocer y tantear el éxito o fracaso de las campañas.
2. Salario fijo + variable: se observa, sin embargo, que, a pesar de sacrificar al riesgo una parte del salario que podría conformarse como fijo, hay vendedores que reaccionan mucho mejor al hecho de percibir una parte variable. La estipulación de objetivos (han de ser claramente factibles y realizables) supone ese estímulo necesario para mantener una alta motivación. En muchas ocasiones, el dinero percibido por la parte variable puede ser muy superior al establecido en la fijo, de ahí que los profesionales comerciales incrementen su labor y esfuerzo para ganar más. Se considera esta modalidad, junto a la de fijo + comisiones + incentivos, la mejor manera de retribuir a un comercial.
3. Salario 100 % variable: sin duda, la fórmula que más riesgo implica para el trabajador y manera más cómoda para la empresa de retribuir a sus comerciales. A través de este sistema, las empresas cuentan con una red de comerciales a su servicio ejerciendo labores de venta, información e, incluso, formación a coste 0. Los comerciales únicamente cobran en función de lo que venden. Por tanto, es normal observar cómo los trabajadores rechazan el trabajo de inicio o se marchan de la empresa ante la escasa motivación que les ofrecen. Lo cierto es que pudiera parecer que estos hechos no entrañan riesgo alguno para la empresa. Sin embargo, los costes de reposición pueden ser tan elevados que terminen no compensando.
4. Incentivos: además de las fórmulas expresadas anteriormente, los incentivos suponen un aliciente expreso al vendedor o equipo de ventas que alcance o supere, además de los objetivos prefijados, otros objetivos, como recuperar clientes de carteras inactivas, fidelizar, hacer clientes nuevos, incrementar las visitas... Desde una perspectiva razonable, un plus o extra pecuniario o en especie que recompense el éxito de la venta es el gran perseguido. Muchas compañías materializan este extra en forma de regalos adicionales, como reproductores Blu-ray, smartphones o viajes para la familia. Constituye una buena manera de mostrar justicia ante la redistribución de riqueza.

Valores sobre un buen sueldo

Es fácil, tal y como se encuentra la regulación, que las empresas se muestren despiadadas ante el hecho de contratar asalariados. Salarios mínimos interprofesionales para actividades duras y costosas, objetivos irrealizables, incentivos inalcanzables… Todo un cúmulo de circunstancias que, antes de comenzar, perjudican el ímpetu y la frescura que deberían imperar en la actividad comercial: buena imagen, don de gentes, dominio de las palabras, psicología de venta, empatía… De ahí que existan algunas orientaciones básicas que vinculan tanto a empresa como a comerciales en el establecimiento de una relación laboral feliz y duradera.

La justicia se encuentra en el centro de los valores. Retribuir justamente al comercial que cumple con sus objetivos de venta no debe ponerse en cuestión a través de recortes salariales y malas praxis en beneficio de la compañía. Además, la igualdad establece las mismas posibilidades para toda la fuerza de ventas y evita el trato discriminatorio entre iguales. La diferencia de salarios deberá depender únicamente del volumen de ventas alcanzado entre iguales. Es decir, han de trabajar en igualdad de condiciones.

Por su parte, la motivación es la gran aliada en las labores de venta. El trabajador debe sentir que el fruto de su esfuerzo es suficiente, al menos, para vivir dignamente. Una cuestión que, hoy más que nunca, ocasiona rubor ante la escasez de oportunidades y falta de ética que ha traído consigo la mal llamada modernización de la economía. “Refundación del capitalismo”, como diría Nicolas Sarkozy, expresidente de Francia.

Los salarios deben ser uniformes. Ya se sabe: la economía está sometida a los ciclos y la estacionalidad. Al menos, una gran mayoría de productos y servicios. Por tanto, establecer unas cuotas y unos objetivos acordes a la realidad del mercado para cada mes impedirá el desaliento de los trabajadores y cumplirá con el principio de justicia para este puesto.

La gestión de la empresa debe ser humana y social. Ante determinados infortunios de salud, bajas o accidentes que impiden al comercial acudir a su lugar de trabajo, es evidente que la retribución merma sobremanera. No conviene desechar la idea, en el caso de los trabajadores y si las condiciones lo permiten, de contratar una póliza que cubra las pérdidas derivadas de no vender por enfermedades sobrevenidas.

Finalmente, el sistema de retribución (sobre todo, el variable) debe ser flexible y cambiante, en función de las tesituras del mercado. Por ello, implementar una ética que mejore las condiciones de los trabajadores cuando, por ejemplo, se adopten nuevas líneas de venta que dejan mayores beneficios es una buena manera de distribuir la riqueza con los comerciales y cuidar su relación laboral.

No hay que olvidar que, aunque la predisposición y el arrojo provienen, principalmente, del interior de cada trabajador (trabajando en lo que les guste, sintiendo que se están desarrollando profesionalmente o gozando de tiempo libre para disfrutarlo con su familia y amigos), el gran motivador de esta profesión es el dinero. Por ello, la empresa podrá recurrir a incentivos para el/la que trabaje más, recompensas a la antigüedad o implementación de sistemas progresivos de remuneración acordes al cumplimiento de objetivos. Diseñar un programa de captación de talento atractivo es el primer paso para cosechar el ansiado éxito en el terreno de las ventas.