“El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era”, escribió el poeta francés Paul Valéry a principios del siglo pasado, en referencia al mundo convulso que derivó en la barbarie sobradamente conocida. Sin embargo, esta reflexión parece hoy de plena actualidad, en la medida que refleja el desasosiego del presente, las preguntas sin respuesta, los desafíos colectivos y cambiantes, que afectan a todos los órdenes de la vida, desde la política a la existencia misma, pasando, claro está, por el desempeño profesional y la gestión de recursos y personas.

Quizá se podría afirmar que, al igual que ocurre con los mecanismos de la globalización, la dinámica de los tiempos no ha variado en esencia, pero sí lo ha hecho la celeridad de los procesos y la necesidad de hallar respuestas. Esto lo entendieron muy bien los jesuitas, patrones de la meditación como punto de partida para su acción evangelizadora, revolucionaria en su tiempo. Lo hicieron por tener claros unos principios y aplicarlos sin ambages: autoconocimiento, ingenio, amor y heroísmo, el llamado magis. Los resultados de este método son tan conocidos como exitosos.

Del mismo modo que la Compañía de Jesús aplicó su receta hace medio milenio, nuevas formas para definir el mundo asoman como resultado de la experiencia reciente. Es este el caso del llamado VUCA, acrónimo utilizado por primera vez por el Ejército de Estados Unidos, la máquina de guerra más poderosa jamás creada, para definir el mundo posterior al colapso del bloque comunista al comienzo de la década de los noventa del siglo pasado.

La certidumbre de la bipolaridad derivó desde entonces hacia un escenario menos predecible, plagado de conflictos y peligros. La Guerra Fría, en el fondo, era un escenario confortable, que se vio sacudido por la inestabilidad derivada de la caída de uno de ambos bloques. El mundo presente se explica de otro modo: conflictos regionales cruentos, desigualdad en alza, terrorismo, crisis financieras cíclicas. Todo ha cambiado y a veces no se sabe cómo definir los acontecimientos del presente.

Por eso, cuando en el plano de la gestión empresarial se alude a un entorno VUCA significa hoy un contexto más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el que se conoció en el pasado. La explicación es esta:

• Volatilidad: incremento, en los asuntos y en los ritmos, de los cambios a los que hay que enfrentarse hoy.
• Incertidumbre (Uncertainty): la escasa previsibilidad de los acontecimientos.
• Complejidad: la dificultad para discernir sobre causa y efecto que define a la sociedad de esta época.
• Ambigüedad: la escasa precisión en la realidad y la existencia de múltiples significados en las condiciones que rodean a las personas.

El entorno VUCA, pues, ha pasado de los manuales de la geopolítica para instalarse en el contexto de la gestión empresarial y las habilidades de los directivos. Esta nueva exigencia puede ser entendida como hostilidad ambiental que incapacita un buen desempeño. Pero también se puede tomar lección de esta adversidad de nuevo cuño para entenderla de otro modo. Bajo este prisma, se puede invertir los términos de las siglas y hablar de:

• V: Visión.
• U: Entendimiento (Understanding).
• C: Claridad.
• A: Agilidad.

De modo que, transmutando el acrónimo hacia el escenario de la excelencia, se está comenzando a definir principios aplicables a la gestión exitosa del presente. La realidad está sirviendo, una vez más, la oportunidad del aprendizaje y la virtud. Es así como se ha desarrollado el progreso humano a lo largo de centurias.

El mundo VUCA, un mundo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, ofrece a los líderes nuevos retos cada día. ¿Cuáles son las habilidades que estos líderes necesitan en un entorno empresarial de rápido cambio? Habilidades y carácter, capacidad para resolver problemas, decisión y orientación a los resultados. La capacidad de centrarse y de ser capaz de conducirse en la incertidumbre es la clave para el éxito en la gestión.

Un entorno hostil… en principio

Se conocen las exigencias y la presión inherente a la gestión en estos tiempos. Los directivos se sienten bombardeados con correos electrónicos, reuniones y expectativas que son casi imposibles de cumplir. Están experimentando una demanda creciente de múltiples direcciones, con desafíos que no dejan de crecer en tamaño y alcance. Quizá no han oído hablar del VUCA, pero sufren de él. Necesitan una brújula para orientarse y saber cómo orientar. Porque si ellos son víctimas de esta presión en sus diversas formas, sus colaboradores padecen males idénticos.

Ningún líder está capacitado para hacerlo todo y brillar. Los líderes deben ser conscientes de sí mismos y complementarse con personas que aportan cualidades en aquellos terrenos en los que no son tan buenos. Los líderes más jóvenes de hoy son un reflejo del mundo en que viven, dicen los expertos. Nuevas industrias, como la digital y minorista, no tienen líderes experimentados en los que apoyarse.

Aquí, esto es decisivo en el entono VUCA, influye un matiz: no es tan importante la edad como la experiencia, la cantidad, calidad y diversidad de las mismas. Porque con el tipo de desafíos, y la exposición global a diferentes roles y oportunidades, las personas hoy se están preparando antes que el pasado. En el pasado un directivo requería veinte años para pasar por experiencias que hoy en día puede conseguir en diez años. Las empresas y personas que buscan esas oportunidades progresan más rápido.

De modo que el mundo es cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo. El directivo de hoy vive en una pecera. Y parte de estar en esa pecera significa que está tomando información de múltiples fuentes, siendo evaluado en cómo toma esa información, está constantemente aprendiendo, constantemente enseñando, y tiene que tener una capacidad constante de modificar. Los que mejor se adaptan son los que prosperan. Algunos principios ayudan.

La integridad como eje

Cuanto más capaz se sea de transmitir un sentido interior de integridad, que es el resultado de la autenticidad, más gente dará el beneficio de la duda cuando se tenga que cambiar; lo será por las circunstancias que han variado, no porque se haya modificado caprichosamente la opinión. La autenticidad da solidez.

Innovación y coherencia

Uno es observado 24 horas al día, siete días a la semana. Pero dispone de mucha información procedente de diversas fuentes, y tiene la capacidad para tener una mente abierta a esa información. Las mejores ideas están allí donde se sabe mirar, en un lugar lejano, protagonizado por jóvenes con nuevas perspectivas.

La humildad es rentable

En un mundo VUCA, solo hay lugar para la humildad. Ocurren demasiadas cosas cada día como para no hallar la ocasión de sentir y ejercer la humildad. Ninguna persona en solitario puede tener la mejor solución. Cuantas más mentes se apliquen en la solución de un problema, mejor.

El líder pone la brújula

Los mejores líderes tienen la capacidad de incorporar una brújula a la organización, es decir, un propósito más amplio. Este mundo busca siempre golpes rápidos, buscando la acción constante. Pero tiene que haber una línea de tendencia. Esas brújulas, esos propósitos, ayudan a impulsarla.

Estar cómodamente incómodo

El confort y el cambio nunca coexisten pacíficamente. El nuevo estratega debe reconocer que un estado incómodo está bien, porque significa que está creciendo, está aprendiendo y se está permitiendo ser aún más auténtico. No hay nada mejor para un líder que hacer una pregunta que demuestre que él no lo entiende todo.

Construir relaciones

Hay que pasar tiempo con los clientes. Se aprende y se obtiene energía. Pero también ayuda a impulsar la estrategia. Ayuda a pensar en dónde adaptarse. Ayuda a obtener retroalimentación. Lo mismo se puede decir respecto a los colaboradores: estar con ellos debe ocupar el tiempo.

Escucha activa

Nunca se sabe de dónde va a venir una gran idea. La mejor iniciativa puede venir de un joven recién contratado que es lo suficientemente audaz y lo suficientemente valiente como para hacer una pregunta que nadie más hizo. Hay que estar abierto, mostrando al equipo que se está preparado para conectar.

Posible vs probable

Uno de los principales riesgos de la gestión empresarial en el presente es centrarse solo en aquello que es probable que ocurra y no en lo que es posible. El ambiente VUCA significa que uno debe enfocarse en lo que es posible, porque cualquier cosa puede suceder, en lugar de limitarse a lo probable, que es lo conocido.

Desarrollar un camino de liderazgo para una organización no es un desafío trivial. Si los directivos no están convencidos de la necesidad de desarrollar líderes, entonces no liderarán bien a la organización. El liderazgo tiene que ver con las oportunidades de avance, el cumplimiento de los objetivos y el apoyo a la gente. Los líderes del entorno VUCA tienen que construir una cultura en la que los colaboradores entiendan el propósito común de la organización y los riesgos que afronta, todo ello con un vocabulario común capaz de describir valores y ponerlos en práctica. Ejercidos, esto es esencial, desde los vértices de la organización. Los líderes, dice el experto Simon Sinek, comen al final. Esto es porque marcan la senda para el resto.