Cuando los dinosaurios atacan. Estrategias de los “incumbentes”

Estrategias de los “incumbentes”
Las llamadas empresas “incumbentes” que reaccionan frente a la amenaza que pueden representar innovadoras start-up para su modelo tradicional de negocio.

Copan cuotas de liderazgo en los mercados tradicionales, cuentan con una estrategia de posicionamiento, su marca es fuerte frente al consumidor y disponen de canales de distribución sólidos, entre otros. Son las llamadas empresas “incumbentes” que, hoy, reaccionan frente a la amenaza que pueden representar innovadoras start-up para su modelo tradicional de negocio.

Hasta hace no mucho cuando algún medio hablaba de los “incumbentes” solía referirse solo a las empresas de telecomunicaciones que gozaban de una posición dominante en el mercado. En el caso español era habitual hablar de Telefónica —ahora Movistar— o Vodafone como “operadores incumbentes”. Hoy, es común aplicar este anglicismo, aceptado en el mundo de los negocios y el marketing, a aquellas empresas que tienen una cuota de marcado dominante en un determinado sector.

Inditex, Movistar, Gas Natural o Renfe son claro exponentes de empresas incumbentes en el mercado Español, con una posición dominante en sus respectivos sectores.

Contexto convulso para una incumbente

En los últimos años, muchos mercados —aunque unos más que otros— han vivido grandes transformaciones, aceleradas por la irrupción de una verdadera revolución digital que ya ha resquebrajado y, si no, está en proceso de romper los canales tradicionales de comercialización y de relación empresa-cliente.

También es igual de cierto que hay algunos sectores empresariales que “han hecho clic” de un modo más drástico que otros y han visto como empresas emergentes con una propuesta de valor renovadora se hacían un lugar en mercados muy tradicionales, que parecían poco permeables a la revolución digital.

Un caso muy reciente es la transformación que vive el mercado tradicional de los seguros de automóvil frente a la propuesta de valor basada en la reducción del coste del producto a partir del establecimiento de internet como canal de comercialización. La propuesta de valor de Rastreator y Acierto.com, primero, y de nuevas empresas como Verti o Next, a continuación, se yergue frente a la tradicional relación con agente exclusivo de seguros, afincado en modelos de comercialización con base al modelo de ‘retail’.

Los datos indican que la comercialización online de seguros de coche ha crecido un 11,5% anual desde 2010, según cifras de la consultora DBK. Por otra parte, datos de ICEA (Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras y Fondos de Pensiones) indican que el 83,76% de las pólizas suscritas a través de Internet en 2014 correspondieron a seguros de coche, que generaron un volumen de negocio que alcanzó los 411 millones de euros. Esto representa el 4,1% del total de seguros de automóvil del mercado español, una cifra en crecimiento.

Otro caso pragmático es el del turismo, que ha visto como el ecommerce se convertía en el principal sector del comercio en internet en España. Según datos del último boletín de la CNMC —correspondiente al tercer trimestre de 2014—, el sector de actividad que ha obtenido un mayor volumen de ingresos ha sido el turístico (aquí se agrupan transporte aéreo, terrestre, agencias de viajes y hoteles), copando un 34,2% de la facturación digital total en España.

En este sector, las OTA (Online Travel Agencies) eDreams Odigeo, Bravofly-Rumbo, Logitravel o Atrápalo están tomando preponderancia en un mercado tradicional que ha visto una severa contracción de la facturación. Las ventas de los que llamaríamos touroperadores incumbentes ha descendido de los 3.700 millones, en 2011, hasta los 3.300m, en 2012, y los 2.900m, en 2013. Los datos para 2014 no son muy esperanzadores, y se prevé una contracción del 14%, hasta los 2.500m.

Efecto contrario se detecta en los datos de las OTA: si en 2011 las ventas fueron de 2.900 millones de euros, en 2012 y 2013 aumentaron un +5% interanual, hasta los 3.200m. El ejercicio 2014 lo han cerrado con una revalorización del +7% para alcanzar una cifra de facturación de 3.400 millones de euros.

Incumbentes que no reaccionan

Y aún con las cifras delante y toda su capacidad y recursos humanos y económicos, las empresas con posición dominante en el sector tradicional, las incumbentes del sector que sean parecen no tener capacidad para reaccionar a tiempo.

Hay algunas causas que pueden explicar este aparente “letargo”:

  • Sinergias de negocio tradicional. Usualmente, las empresas suelen basar su estrategia en los modelos tradicionales de gestión económica y financiera, y en modelos de crecimiento tradicional, sea mediante aperturas, fusiones o procesos de internacionalización.
  • Visión a corto plazo. Muchas compañías focalizan la gestión ejecutiva en el día a día y en el desarrollo de planes de negocio a corto plazo.
  • Desconfianza hacia nuevos modelos de negocio. Con modelos tradicionales que funcionan bien, hay mayor reticencia al cambio y desconfianza hacia nuevos canales de comercialización e, incluso, hacia nuevos modelos de organización y gobernanza.
  • Sobrevaloración de su fortaleza. Con los antecedentes señalados, las incumbentes tradicionales tienden a sobre valorar su posición de fortaleza frente a la irrupción de nuevos modelos de negocio en su sector.

Las incumbentes proactivas

En el otro lado de la balanza se descubren otros modelos de empresa que, aun disponiendo de una posición dominante en el mercado, ejecutan planes estratégicos para generar líneas de negocio orientadas hacia un mercado cambiante.

Son empresas que han aprovechado elementos de valor derivado o colindante al valor propio y distintivo de la marca original. En estos casos, el elemento de notoriedad de marca juega un papel fundamental. Notoriedad porque es la base para dar a conocer, hacer que el mercado conozca la marca y los atributos que ésta permite transmitir.

Las empresas dominantes que han adoptado o desean adoptar una actitud activa frente a las nuevas oportunidades del mercado siguen el siguiente proceso:

  • Conocer el mercado. En la mayoría de los casos, han analizado el mercado a partir de la información sobre consumo que ya tenían a partir del desarrollo empresarial de la empresa matriz. El hecho de ser empresas con altas cotas de penetración en el mercado les aporta información con aún más valor.
  • Nueva propuesta de valor. Han detectado qué propuesta de valor podían cubrir con su 'know how' a fin de dar respuesta una necesidad de un modo diferente, unificar múltiples necesidades en un solo producto o, incluso, crear una necesidad que nunca existió antes.
  • Innovar para hallar respuestas. La información sobre el mercado y las necesidades no cubiertas o subyacentes de los clientes permite orientar el camino hacia el que se dirige la innovación.
  • Cuantificar la oportunidad. Es necesario evaluar el nuevo mercado del mismo modo y con la misma profundidad con la que los haría una start-up.
  • Creación y lanzamiento de un beta, que servirá para testar la respuesta del mercado.

Incumbentes en clave start-up

A modo de ejemplo, el caso de la estadounidense Weather Company es singular. Esta compañía, surgida de la necesidad de proveer contenidos e informaciones meteorológicas para los medios de comunicación, asumió que la información sobre el tiempo y sus predicciones meteorológicas se podían monetizar por el valor estratégico que ésta tiene en algunos mercados.

Para Weather Company, la posición dominante que tiene en el mercado de la información meteorológica le ha permitido desarrollar un extenso catálogo de subproductos y strat-up: desde las app de Wather Channel con las distintas gamas de suscripción, hasta una división B2B orientada a empresas para las que la información meteorológica es condicionante (entre las que se cuentan desde mayoristas de la pesca, hasta empresas de gestión de valores en mercados de futuros o empresas logísticas, entre muchas otras).

De hecho, aunque en Estados Unidos la información meteorológica sigue siendo un servicio nacional, la explotación comercial de esta información ha crecido hasta sumar 350 empresas cuyos ingresos anuales en los últimos dos años se ha incrementado en un 50% hasta alcanzar los 3.000 millones de dólares al año.

Otro de los ejemplos para los que tenemos una buena cantidad de cifras para el análisis es Apple y el proceso de introducción, muy estudiado y conocido, del iPhone en el mercado. La innovación propuesta por iPhone es el paradigma de convergencia tecnológica y en el confluyen teléfono, ordenador portátil y dispositivo multimedia, dando lugar a un producto completamente nuevo que ha creado un mercado específico.

Para el caso de Apple y su iPhone los datos son reveladores y en el pasado ejercicio se comercializaron 74,5 millones de unidades de iPhone en todo el mundo, que supusieron un 68,6% de los ingresos totales de la compañía de la manzana. Esta cifra representa un +57% por venta de terminales móviles que en el mismo período en 2013.

Un dato complementario, significativo y que frecuentemente se pasa por alto es que, la buena acogida que tuvo el mercado para el primer iPhone (lanzado al mercado en junio de 2007), supuso que las ventas de ordenadores Mac de Apple subieron un 16 por ciento, casi ocho veces la tasa de crecimiento para las computadoras personales en general.

El caso de Apple aunque paradigmático no significa que todas las iniciativas de innovación que lleven a cabo las incumbentes están destinadas al éxito y a la revalorización de la marca.

En la mayoría de los casos, sobre todo para los proyectos iniciados en los últimos dos años, aún es pronto para señalar como éxito o fracaso cualquiera de estas iniciativas. Aún con estas salvedades, ninguna compañía con cotas de mercado significativas puede pasar por alto esta realidad para la que es necesario estar preparado.

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