“Pase usted primero, señora”. “No puedo permitirlo”. “Tenga usted la bondad; haga el favor”. “De ninguna manera, no señor”. Decía Pardo de Figueroa, el Dr. Thebussem, que así pueden pasar horas “galanes y señoras". Este interminable intercambio de cumplidos podía, además de agotar la paciencia, terminar en tropiezo y atasco de todos ellos al decidirse por fin a franquear la entrada. Por ello, concluía el sabio que “sí te indican que pases adelante, no te hagas de rogar pasa al instante”.

Como en esta fábula, un dilema real al que se enfrentan muchos directivos es cómo gestionar sin atascarse el paso y prioridad entre cuestiones importantes, desde un punto de vista estratégico, y las urgentes, en cuanto al tiempo de respuesta. En la práctica, suele ser el brusco don urgente el que acaba pasando por delante de la cauta doña importante. Además muchas veces el trabajo estratégico termina pisoteado si trata de hacerse paso, obviando sin más lo urgente.

En este sentido, el principal obstáculo al que se enfrentan las organizaciones para concretar su estrategia son, en efecto, las urgencias y prioridades que siembran  el día a día de cualquier organización. El lamento habitual en los responsables de muchas organizaciones es encontrar tiempo para planificar, diseñar, definir y revisar sus estrategias empresariales. “¡Tengo demasiados fuegos para poder pensar en mis prioridades a largo plazo!”, dicen.

Existen para ello algunas sencillas pautas que nos pueden ayudar a gestionar a uno y otra:

La primera es ser claro y realista sobre las prioridades de largo plazo. Es importante seleccionar y centrar los esfuerzos en las prioridades clave. Intentar avanzar en demasiadas iniciativas estratégicas puede llevar al bloqueo. Es importante, por tanto, establecer una lista “A” de iniciativas a la que sabemos podremos dedicarnos y centrar en ellas esfuerzos y recursos.

La segunda es distinguir entre cuestiones tácticas productivas e improductivas desde un punto de vista estratégico. Entre las cuestiones que es necesario resolver con urgencia, seguramente haya cuestiones tácticas que tienen efecto en las prioridades e iniciativas a largo plazo. La calve es dedicar tiempo y dar prioridad a éstas frente a las otras, pues ayudarán seguramente a concretar y sentar las bases de iniciativas más a largo plazo. Por ejemplo, si analizar y planificar la entrada en determinado país o región fuese una oportunidad estratégica clave a largo plazo, valorar un posible acuerdo de distribución, que nos proponen ya, ayudará a empezar a definir y concretar la oportunidad, que deberemos trabajar de manera estructurada.

Una tercera (en realidad, no tan obvia), delegar. Muchos directivos, particularmente aquellos más orientados a la acción que a la reflexión y a los modelos de gestión de (o en) crisis, encuentran como líderes gran satisfacción en saber que pueden resolver todos aquellos problemas que les elevan sus equipos. Lo primero, en este caso, es determinar si es realmente una cuestión en la que se deba estar involucrado. Si no es así se debe empezar por pedir a los equipos que planteen al menos las estrategias para resolverlo. Si no son capaces seguramente haya que pensar en refuerzos y en cómo construir un equipo más sólido.

Por último, es recomendable establecer siempre unas barreras temporales con las que aseguremos nuestra dedicación a la estrategia e iniciativas a largo plazo. Debemos fijar con rigidez un tiempo cerrado a excusas (correos y llamadas) para el trabajo y la reflexión propia y con los equipos en las cuestiones estratégicas. Hacerlo así ayudará, sin duda, a que nuestra señora no termine arrollada por las ineludibles urgencias del día a día.