Echar un vistazo al reloj estratégico

Echar un vistazo al reloj estratégico
El NPS es un indicador que permite medir la lealtad del consumidor a través de la recomendación, un sistema sencillo muy utilizado por las organizaciones

En la guerra del posicionamiento, las organizaciones compiten entre sí para obtener clientes. Trazan estrategias para cubrir necesidades y ofrecer soluciones, al tiempo que consiguen una alta rentabilidad.

La fidelidad es uno de los objetivos de las estrategias de marketing. Cuando una empresa consigue posicionarse en la mente del consumidor como una referencia es porque ha conseguido una “combinación satisfactoria” entre el precio percibido y el valor percibido, y el éxito de la ecuación le ha permitido obtener una buena rentabilidad. La satisfacción del consumidor es clave para conseguir su lealtad. Y la lealtad puede medirse a través de la herramienta NPS o Net Promoter Score, centrada en la recomendación.

David Faulkner y Cliff Bowman desarrollaron en su libro The Essence of Competitive Strategy (Prentice Hall Series, 1995), las rutas que pueden conducir al éxito de la estrategia competitiva, a través de la medición del valor percibido y el precio percibido. La fórmula desarrollada se conoce ya como el Reloj Estratégico de Bowman.

¿Cómo funciona el Reloj Estratégico de Bowman?

El Reloj Estratégico de Bowman permite medir la relación entre valor percibido por el cliente y el precio pagado por el consumidor por el servicio o producto que adquiere.

Significado de los dos ejes

El gráfico presentado por los autores del estudio es similar a un reloj. En el eje vertical se presentan los niveles alto o bajo del valor percibido, que es la satisfacción del consumidor, al comprar o usar un determinado producto o servicio.

Por otra parte, el eje horizontal también presenta los niveles bajo y alto, pero en este caso hacen referencia al precio percibido. Aquí se hace un inciso, puesto que no se considera el precio percibido el que se paga en un primer momento por un producto o servicio, sino que se incluyen los costes o gastos que se derivarán en un futuro.

Por tanto, el precio percibido es global, es decir, que si se adquiere un producto que se considera barato, pero el mantenimiento posterior resulta caro, el precio percibido no será solo el de la compra inicial, sino el global tras el uso del mismo.

Para los autores del estudio, Faulkner y Bowman, el valor del dinero viene representado por el valor percibido y el precio percibido. Ambos consideran que se trata de parámetros que se pueden medir a través de, por ejemplo, encuestas de opinión.

El Reloj Estratégico de Bowman es una base sobre la que se pueden realizar distintas combinaciones, aunque hay críticos que consideran que es manipulable por parte de la organización. De todas formas, conocer cuál es la situación de una empresa en el mapa de este reloj estratégico le permitirá conocer cuál es su posicionamiento en el mercado y trazar las estrategias que le permitan llegar al punto deseado.

Estrategias del Reloj Estratégico de Bowman

Los autores del estudio marcan distintas estrategias o rutas para que las organizaciones se posicionen en el mercado. Las más sencillas son reducir el precio sin que afecte al valor percibido, o bien aumentar su valor percibido sin que afecte al precio. En ambos casos, tendrá que mejorar su posición en el mercado para mantener o aumentar su rentabilidad.

Estrategia orientada a precios bajos y valor percibido bajo

En este caso, la empresa pretende competir con precios bajos, y por tanto tendrá que ser líder en costes si quiere mantener el valor percibido por su producto o servicio.

Es posible que el público objetivo sea el que prefiera un precio bajo y un valor añadido bajo, no importándole la calidad del producto. De ser así, la estrategia tendrá que focalizarse en esa dirección para posicionarse en el mercado, lo que permitirá una alta rotación de los activos y una alta rentabilidad.

Esta ruta también puede ser peligrosa, ya que, si se centra en un producto en concreto de la organización, puede contaminar el resto de la oferta.

Estrategia híbrida

Es la que se centra en la relación calidad-precio. Se trata de reducir el precio, pero manteniendo el valor añadido del producto, es decir, el valor percibido. En este punto, la estrategia puede ser exitosa para la organización y le permitirá posicionarse en el mercado siempre y cuando sea capaz de liderar los costes.

Según Bowman, esta ruta es la que permite ampliar la cuota de mercado, ya que el consumidor se encuentra satisfecho con la compra realizada, en la que el precio percibido y el valor percibido mantienen un equilibrio positivo.

Posibles escenarios para llevar a cabo esta estrategia en condiciones ventajosas

  • Que la empresa sea capaz de vender un mayor volumen que sus competidores, de manera que conseguirá una mayor rentabilidad.
  • Que la empresa quiera alcanzar una cuota alta en un mercado ya establecido, y por eso utilice esta estrategia.

Diferenciación focalizada

Esta ruta se centra en dirigirse a un mercado que esté dispuesto a pagar más dinero a cambio de conseguir un mayor valor añadido.

Aumentar el precio percibido manteniendo el valor percibido

Esta estrategia implica un alto riesgo y solo puede tener éxito, según los autores, si la competencia hace el mismo movimiento; de lo contrario, está condenada al fracaso. Podría ser viable tras una guerra de precios en la que se hubieran ajustado tanto los márgenes que fuese inviable mantenerlos así.

Aumentar el precio percibido y reducir el valor percibido

Esta ruta solo podría ser viable en casos muy concretos en los que se haya practicado una reducción de suministros.

Reducir el valor percibido manteniendo el precio

Esta estrategia también es clasificada por los autores como arriesgada, ya que en el proceso de suprimir costes para mantener el precio podrían eliminarse los atributos del valor añadido, algo que defraudaría considerablemente las expectativas del consumidor.

Más allá de Bowman

El Reloj Estratégico de Bowman ha sentado las bases para que otros autores amplíen las estrategias, como es el caso de Johnson y Scholes, quienes se basan en el Reloj Estratégico de Bowman para superar las teorías sobre las ventajas competitivas de Michael E. Porter

Si bien Porter consideraba como ventajas competitivas de las organizaciones el liderazgo en costes y la diferenciación, y además las consideraba incompatibles, Johnson y Scholes van más allá. Estos dos analistas consideran que las empresas pueden posicionarse en el mercado por ofrecer una muy buena calidad – precio. Es decir, por conseguir la mayor combinación entre el precio percibido y el valor percibido del Reloj Estratégico de Bowman.

Medir la lealtad a través de la recomendación

Cuando las organizaciones están bien posicionadas, la recomendación puede ser una de las bases que demuestre claramente el grado de satisfacción del consumidor. Un cliente no recomienda un servicio a un amigo o a un familiar si no está plenamente satisfecho.

La herramienta NPS

Así las cosas, entre las herramientas del marketing que son capaces de medir la lealtad de los consumidores destaca NPS o Net Promoter Score. Es un indicador que mide, precisamente, la lealtad de un cliente a una marca comercial basándose en las recomendaciones.

La herramienta Net Promoter Score fue introducida en el año 2003 por Frederick Reichheld, y se basa en una sola pregunta: ¿cuán probable es que recomiende un producto o servicio a un familiar o amigo? Si las respuestas están entre el 9 y el 10, se considera que estos consumidores son promotores, si está entre el 7 y el 8, se les considera pasivos, y si tiene menos de 6 puntos, son detractores. El resultado se obtiene restando los detractores a los promotores y estableciendo así un porcentaje.

La calidad de un producto o servicio puede medirse por el grado de satisfacción, que a su vez se puede obtener por el grado de lealtad, que permite medir el NPS. Los valores del índice oscilan entre -100 y 100: si se obtiene un porcentaje 0, se considera bueno, y si supera 50, ya es un nivel de calidad excelente.

A favor y en contra del NPS

La aplicación del NPS es muy sencilla, por eso se ha generalizado entre las empresas y las organizaciones. Cuenta con posiciones a favor y, por supuesto, también con opiniones en contra.

Al ser un indicador sencillo, es de fácil adopción por parte de las compañías. También es práctico a la hora de interpretarlo, lo que permite aplicarlo a distintos niveles de la empresa, tanto a las áreas de marketing como a las de calidad o investigación de mercados, entre otras.

Las voces más críticas con el sistema consideran que el indicador es demasiado simple para medir la calidad-precio, ya que se centra solo en la recomendación, no en los beneficios que ofrece al consumidor. Los detractores el NPS consideran que los datos que ofrece la métrica no son suficientes para predecir el crecimiento de una compañía, puesto que no asocian la lealtad con la repetición de la compra o la satisfacción completa del consumidor.

Conocer el posicionamiento, la clave de una organización

En definitiva, a pesar de las opiniones a favor o en contra de los sistemas expuestos para medir el posicionamiento de una compañía, lo que sí está claro es que es precisamente ese el punto de partida para valorar y trazar la estrategia que debe seguirse, y también para corregir los errores que se puedan cometer.

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