El dilema de los costes hundidos

Análisis de los denominados costes hundidos y de los mecanismos puestos en marcha en la prolongación artificial de decisiones, proyectos o ensayos fallidos

Los costes hundidos sirven para poner de manifiesto la influencia de la mente menos racional en la toma de decisiones. Con la resistencia atávica a asumir una pérdida por el capital o esfuerzo invertido, se agranda un inevitable mal resultado. El componente emocional y el paso del tiempo se retroalimentan en una deriva reñida con el menor sentido de la rentabilidad.

Este impulso a no dar por desaparecido un recurso después de una evidencia de su pérdida tiene profundas raíces antropológicas. Por esto, en la gestión de empresas, conviene identificar las actuaciones realizadas bajo este sesgo para retornar a la objetividad de los hechos y las cifras.

Cómo opera la falacia de los costes hundidos

El único medio de vencer a un enemigo es conocer sus mecanismos de acción y distinguir en ellos sus fortalezas y debilidades. Aquí no hay enfrente un adversario personal, pero, al ser un efecto autoinducido por la aversión a la pérdida, produce una coincidencia entre agente y víctima.

La denominación de falacia viene porque tiene de base un falso razonamiento. Si se renuncia a algo ya verificado como fracaso, se abandonan los medios puestos hasta ese momento en su consecución. Esa parte es cierta, sin embargo, no hacerlo agrava el problema de forma considerable.

Al frente de las decisiones de las empresas, siempre hay un grupo de personas responsables. Ellas pueden estar bajo estas deformaciones cognitivas que harán más profunda la huella de recorrer un camino desafortunado.

Situaciones comunes generadas por este sesgo

Las situaciones son muchas y con una casuística particular para cada caso. Sin embargo, presentan trazos comunes. Además, resulta difícil no haber caído alguna vez en un escenario similar:

  1. Iniciar un proyecto por una razón primordial que desaparece a los pocos meses. La inútil continuación posterior es un homenaje a los medios y ganas puestos al comienzo de la aventura.
  2. Pretender un resultado en el futuro, por pobre que sea, para justificar una decisión previa poco meditada. El orgullo personal y la falta de autocrítica hacen buscar aciertos en la acentuación de un fracaso o tropiezo. Insistir es un modo de ocultar un resultado incómodo o desagradable para la autoimagen.
  3. Identificación de cualquier error parcial con un fracaso vital. Se podría denominar como una deformación del sentido de la responsabilidad y la exigencia propia.
  4. Temor infundado ante las consecuencias de aceptar un fracaso. Quien está sujeto a esta dinámica, ve en una derrota una fuente de problemas para otros emprendimientos. Se da la interpretación de un foco contaminante al proyecto abandonado por sus malos resultados.

El impacto en la gestión de recursos

La asignación de fondos a proyectos improductivos produce varios daños en la salud de un proyecto empresarial:

  1. Aumenta la tolerancia a desajustes presupuestarios. Las partidas sin justificación racional se multiplican y hacen más complejas las maniobras de ajuste.
  2. Disminuye la capacidad financiera tanto para nuevos proyectos como para el necesario fondo de liquidez que marca la vida de la empresa. Sin esa solvencia económica, apremia la necesidad de la financiación externa. Si no se consigue, el cierre será la consecuencia inmediata.
  3. Es un mecanismo que se retroalimenta. La aceptación del fracaso incrementa su precio emocional según pasa el tiempo. Cuando los medios puestos siguen creciendo, el peligroso sentido de pérdida aumenta al mismo ritmo.

Diagnóstico temprano de costes hundidos

Los administradores de una organización empresarial pueden cometer dos errores consecutivos que terminan generando costes hundidos. Primero, unas esperanzas poco fundadas por los balances en un proyecto. Cuando hay evidencias de que no se están cumpliendo los objetivos, conviene un análisis crítico de la situación.

Después del primer revés, hay ocasión de empeorar las cosas al decretar una excepción a toda lógica con la iniciativa estrella. Se le da más cuerda a la cometa para ver si así llega antes a las nubes esquivas que persigue.

Las complicidades personales generadas en la actividad laboral son una cobertura perfecta para hacer desaparecer una mancha en el balance. Y, de este modo, la bola de nieve comienza a crecer hasta que no pueda dejar a nadie indiferente.

Las ocultas pérdidas de tiempo y de oportunidades

La contabilidad proporciona una radiografía muy aproximada de la salud económica de una empresa. Pequeñas inconsistencias pueden ser tolerables en un momento dado por una inercia anterior de logros y éxitos. Lo cierto es que las inversiones tienen períodos de maduración muy variables y los retornos no atienden a regularidades matemáticas.

Pero los equipos de profesionales que están ocupados con un proyecto sin expectativas retraen de la compañía un tiempo precioso para otras iniciativas que, quizás, sea coincidente con un movimiento agresivo de la competencia.

La pérdida de reflejos tan habitual en las organizaciones complejas y poco actualizadas no es replicable en pymes que trabajan con lo justo. Para mantenerse en el mercado, ningún recurso debe estar ocioso o empantanado en objetivos quiméricos o imposibles.

Cómo advertir comportamientos irracionales por aversión a la pérdida

Las repercusiones sociales y económicas de la toma de decisiones humana siempre han sido tema de estudio. Pero los resultados y la actualidad de muchos trabajos académicos vuelven, en la actualidad, con más pujanza que nunca.

Las recientes investigaciones neurológicas sobre el grado de determinación o libertad de las acciones humanas han contribuido a arrojar luz sobre este asunto. Daniel Kahneman, psicólogo de formación, recibió en 2002 el Premio Nobel de economía por su actividad académica y ensayística centrada en estas cuestiones.

El papel de las emociones en la toma de decisiones y el nivel de estrés producido por una sensación de pérdida están en la base de muchos estudios actuales. El peso del mundo emocional y la aversión a perder son, en estas cuestiones, variables que no hay que ignorar.

Un impecable razonamiento lógico puede perder ante la fuerza de una sensación subjetiva. Lo mismo sucede con una oportunidad de ganar frente al miedo a perder algo que está asido como propio.

El valor de las metodologías para evitar los sesgos cognitivos

Las auditorías externas levantan una radiografía bastante objetiva de la forma de operar en una empresa. El mantenimiento de proyectos dudosos se acompaña con las previsiones establecidas en el primer documento de emprendimiento. Solo se admite que son fallidos cuando se abandonan.

Con la traducción a cifras, es posible una comparación entre los resultados reales y los esperados al lanzar la iniciativa. La automatización y el monitoreo asistido por los primeros datos del machine learning o aprendizaje automático sirven de nueva referencia para corregir disfuncionalidades y pérdidas por costes ocultos.

Los recursos limitados y las decisiones críticas

Las crisis suelen ser momentos propicios para replantear ideas y modelos supuestamente bien asentados. La necesidad es el motor más poderoso de la innovación. En esas circunstancias, conviene tener presentes las siguientes recomendaciones aportadas por la experiencia empresarial:

  1. La asignación excesiva de responsabilidades individuales con pocos márgenes para la iniciativa tiende a respuestas defensivas. Las decisiones económicamente relevantes para una empresa por parte de un directivo acostumbran a parecerse a las pequeñas decisiones que toma en la vida diaria. Entre interpretar, juzgar y decidir, hay una inevitable continuidad.
  2. Incrementar el flujo de información entre los integrantes de una organización tiene efectos positivos, ya que obliga a repasar los objetivos comunes y estratégicos. Los recursos limitados tenderán a una gestión equivalente por aplicar criterios de rentabilidad comunes.
  3. La rotación del personal entre equipos de trabajo bien dimensionados redunda en la eliminación de zonas de confort ajenas a cualquier crítica. La gestión de recursos debe ser dinámica y puesta al día por igual con todas las iniciativas.
  4. El soporte externo a la organización, los certificados de calidad y las auditorías externas siempre descubren carencias invisibles para la organización. En la tarea de descubrir costes ocultos, funcionan como un aliado imparcial y objetivo.

Cómo hacer que la organización tome conciencia

La formación continua de los directivos y trabajadores abarca campos muy diversos. En los equipos asignados a proyectos, triunfa otorgar un grado alto de autonomía en la toma de decisiones. Las empresas modernas suelen externalizar los servicios que no son nucleares a su modelo de negocio. Esta tendencia favorece una mayor transparencia y mejora el flujo de información estratégica con la dirección.

Pero ninguna empresa está libre de tener entre su infraestructura un proyecto activo y, a la vez, parásito. Se suele poner como ejemplo el caso del desaparecido avión anglofrancés Concorde. Las enormes inversiones realizadas en su diseño y su mantenimiento hicieron prolongar a la compañía francesa Aérospatiale su vida útil. Sin atender a las señales ofrecidas por el mercado y las alertas sobre su seguridad, fue un lamentable accidente el que precipitó su cierre definitivo.

Como resumen, los costes hundidos confirman que, en la vida real, las respuestas no siempre son cien por cien racionales. Cuando el margen de subjetividad está bien acotado por una metodología de organización potente, se eliminan muchos riesgos. Así, la profesionalidad de los trabajadores, la planificación operativa y la función gestora de los administradores quedan al servicio de metas más ambiciosas.

 

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