El espejo estratégico

Los cuadros de mando e indicadores deben reflejar el comportamiento de la empresa y apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, a menudo las empresas diseñan cuadros de mando y definen sus indicadores de manera incorrecta. Se incluyen muchas veces demasiados indicadores y entre ellos algunos innecesarios o redundantes. En otros casos se omiten del todo o parcialmente indicadores que pueden ser tremendamente importantes. La lista de indicadores con los que se mueven muchas empresas resultan sesgadas, con grandes agujeros que la dejan vulnerable al bajo rendimiento en áreas críticas. Como en un laberinto de espejos distorsionados (que alargan, que estiran, que engordan, etc.) la empresa puede acabar por tener una visión tan distorsionada de la realidad que llegue a comprometer seriamente las decisiones de negocio.

Desde una perspectiva estratégica, podemos afirmar que no existen metas imposibles. Todo objetivo, en teoría, se encuentra situado en un punto del escenario al que, siempre en teoría, se podría llegar, planeando las acciones oportunas y distribuyendo adecuadamente los recursos para llegar a él. Además, los objetivos ambiciosos ayudan a motivar e ilusionar a equipos y organizaciones con la perspectiva de grandes oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional y personal. Desde un punto de vista general, podemos argumentar que las estrategias tienen éxito si sirven para movilizar todas las capacidades de la organización hacia las rutas y los objetivos estratégicos marcados. Sin embargo, son necesarias además algunas métricas concretas con las que medir este proceso. Existen, en este sentido, dos tipos de indicadores que se utilizan habitualmente en la implementación estratégica. Se trata de los KPI (Key Performance Indicators) y de los KSI (Key Strategic Indicators). Sobre cualquiera de estas dos palabras existen abundantes documentos y materiales de consulta.

¿Pero cómo definir buenos indicadores?  Como indica Graham Kenny en un reciente artículo en el blog de Harvard Business Review (“Create KPIs That Reflect Your Strategic Priorities”, 2020), “el primer paso, claramente, es identificar a las partes interesadas clave (stakeholders) de la organización o unidad de negocio estratégica. Debemos entender que la relación con cada uno es una calle bidireccional, para luego definir los indicadores en ambos lados de esas relaciones. Por ejemplo, en el área de los empleados deberemos elegir indicadores de cuestiones que la empresa quiere de ellos, como la productividad o la innovación. Dependiendo del sector los stakeholders serán diferentes y los indicadores deben adaptarse a medir la relación con ellos. Kenny pone el ejemplo de un hotel Hilton: sus principales partes interesadas son los clientes, proveedores, empleados, el holding y la comunidad en la que opera. El Hilton sólo lo hará bien si tiene relaciones sólidas con todas estas partes interesadas. Si tiene malas relaciones con sus empleados, tendrá dificultades para ofrecer un servicio satisfactorio y prosperar. Si tiene malas relaciones con sus clientes, no pasará mucho tiempo antes de que el negocio se acabe. De hecho, una organización es tan fuerte como su vínculo más débil dentro de su grupo de partes interesadas clave. Es por eso es clave saber que "medir el rendimiento es medir las relaciones". En el caso de los clientes del hotel Hilton, había que definir indicadores que sirvan para medir lo que se desea lograr con cada uno de los stakeholders del hotel.

En el otro lado de la relación, se deben buscar los factores que hacen que la organización sea competitiva desde la perspectiva de los stakeholders. Depende del sector, pero pueden ser, por ejemplo, en relación a los trabajadores, factores como las condiciones de trabajo físicas, los salarios, la seguridad y la cultura organizacional, etc. Los clientes de Hilton pueden calificar al grupo en servicio al cliente, precio y calidad del producto o servicio y se deben identificar indicadores tanto subjetivos como objetivo.

Lo más importante de este enfoque es que siendo más estratégicos, ordenados y estructurados en la identificación y definición del cuadro de mando, no se ha perdido ningún indicador importante, Se asegura también que todos los indicadores estén dando información de valor para las decisiones de negocio de las diferentes áreas de la empresa. Es necesario tener un espejo que nos devuelva sin distorsiones una imagen clara, nítida y completa de la realidad.

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