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El precio de una mala selección

El precio de una mala selección
El precio de una mala selección: es el compromiso mutuo de todos lograr la integración de los nuevos trabajadores y no es cosa solo de recursos humanos.

Uno de los mayores problemas a los que se enfrenta toda compañía, ya se trate de una PYME o de una sociedad cotizada, es la necesidad de sustituir a sus antiguos empleados por nuevos, o incorporar nuevos trabajadores debido al éxito de la empresa. Esto supone adquirir un compromiso en la calidad en selección de tal suerte que hay que lograr la integración de los empleados nuevos. No obstante, muchas veces las empresas, a pesar de que no carecen de motivación, no consiguen llegar a este noble objetivo.

¿Es igual el proceso de selección en una gran empresa que en una pequeña?

Este es un problema que se ha tratado reiteradamente por los especialistas en el área de recursos humanos de las empresas. Podemos, en primer lugar, hacer una distinción entre lo que consideramos pequeña y gran empresa.

Una gran empresa es aquella que cuenta con más de 250 empleados mientras que una PYME es una empresa que tiene una plantilla más reducida. Esto es algo relevante a la hora de contratar nuevos empleados, ya que no es lo mismo que en una empresa de 100 empleados uno no sea del todo productivo a que en una de 5 uno no cumpla este requisito de productividad. Por poner un ejemplo práctico aplicable a un caso concreto, una gran empresa se puede dar el lujo de elegir mal alguna vez, pero esto no es así en el caso de una pequeña empresa o micro empresa.

No obstante, pese a que las grandes empresas pueden permitirse esta licencia eso no significa que hagan uso de ella, todo lo contrario, invierten grandes cantidades de dinero para lograr un proceso de selección casi perfecto. Este es el caso, por ejemplo, de Uría Menéndez.

Uría Menéndez es un gran despacho de abogados que recibe miles de solicitudes de empleo al año, lo cual provoca que haya que realizar una verdadera criba para lograr extraer lo mejor del monto total de solicitudes que se reciben. Continuando con el ejemplo de este despacho señalar que tienen principalmente tres etapas:

  1. El filtro curricular: en cuya virtud los cv que no se ajusten a los estándares de calidad del despacho no llegan a la segunda etapa.
  2. La prueba de conocimientos técnicos y de idiomas: en esta segunda prueba se trata de averiguar los conocimientos de Derecho del aspirante al puesto de trabajo con el fin de ver si se va a poder desenvolver en el despacho. Al ser un despacho internacional el conocimiento del inglés es obligatorio.
  3. La entrevista con los socios: quien supera las dos pruebas anteriores requiere una entrevista con el socio gracias a la cual el despacho puede hacerse una idea de las habilidades sociales del aspirante, así como poder observar cómo se comporta en situaciones de presión, lo cual es uno de los requisitos esenciales para ser un buen abogado.

Por todo ello, podemos observar como los grandes despachos tienen que hacer un gran esfuerzo económico para conocer al candidato. No sucede lo mismo en una PYME por varias razones. La primera de ellas es que en ningún momento se reciben tantos curriculums, sino que normalmente el número de candidatos es menor por lo que no hay que filtrar tanto. No suele resultar necesario realizar pruebas tan exigentes ya que hay un contacto más directo con el aspirante al no tener tantos de ellos. Si hay menos aspirantes se puede dedicar más tiempo al conocimiento profundo de cada uno de ellos.

Por este motivo, normalmente, las empresas grandes suelen atraer a casi todo el talento, pero cuando las pequeñas empresas fichan o contratan lo suelen hacer con mayores garantías.

El precio de una mala selección: el talento olvidado

Este es uno de los grandes problemas de las multinacionales y de otras compañías de dimensiones enormes. El talento olvidado o talento perdido es aquel que no se ajusta a los patrones del proceso de selección, pero si a las características del trabajo.

Siguiendo con la línea de los despachos de abogados la mayoría de ellos piden un 7 de media para entrar en el proceso, lo cual puede dar lugar a que súper talentos jurídicos se vean abocados a trabajar en un despacho de dimensiones más reducidas.

Pongamos un ejemplo: si un graduado de 6,5 es mejor abogado que un graduado de 9,5 lo más seguro es que sea este último el que obtenga el puesto de trabajo. Esto es un problema recurrente en las empresas que realizan el filtrado teniendo como parámetro exclusivo la nota media.

El problema redunda en que si no se usa la nota media resulta muy difícil establecer un criterio de filtrado, por lo que habría que recurrir a la realización de más entrevistas, lo cual implica un enorme gasto ya que las horas que no trabajan los socios del despacho son horas perdidas, que no dan beneficios directos y por ende, que suponen un gasto a la compañía que debe seguir abonando el salario al socio. Por ello, muchas empresas prefieren perder estos talentos “ocultos” a cambio de no perder tanto dinero a la hora de seleccionar al personal.

El caso del estudiante brillante:

Otro de los problemas que pueden ocurrir en profesiones prácticas, pero de carrera teórica es que los mejores estudiantes no tienen por qué ser los mejores profesionales. Siguiendo con el ejemplo jurídico hay que señalar que Derecho es una carrera con un fuerte contenido teórico y memorístico, no obstante, esto apenas tiene utilidad práctica en el ejercicio de la abogacía. Puede ser tan válido un estudiante de 10 que un estudiante de 5.

Por ello, muchos despachos cometen el error de filtrar por nota y seleccionar por nota. Estos son conceptos distintos. Al filtrar por nota te arriesgas a perder talento, pero luego en la entrevista puedes tener indicios de si el candidato es una persona competente o no. Sin embargo, si lo que estás haciendo es seleccionar por nota realmente estás escogiendo a ciegas.

Esto es algo de lo que se han dado cuenta las grandes empresas; el expediente es una buena carta de presentación, pero no es lo que te hará conseguir el empleo.

Las consecuencias de una mala selección

En el mundo de la empresa al analizar este problema se tiende a exagerar los problemas económicos iniciales de elegir mal a un candidato y se enfatiza poco en los problemas finales. En primer lugar, señalar que el proceso de selección no es solo hacer anuncios, el acudir y organizar foros de empleo, sino que, además, incluye tanto las entrevistas, como la organización interna (el cambio) así como la integración de los futuros empleados.

El departamento de recursos humanos no finaliza su proceso en la selección, sino que, además debe realizar un seguimiento del nuevo empleado hasta que se encuentre integrado a la perfección. La integración del nuevo empleado y su armonía con el equipo es el fundamento que justifica la existencia del departamento de recursos humanos.

Por poner un ejemplo, de nada sirve contratar al mejor talento del mundo de las finanzas si luego no se integra en el equipo, no sabe trabajar en grupo y entorpece la actuación del equipo. Cada vez son más las empresas que buscan el trabajo en equipo al ser más eficiente que el trabajo individual.

Por ello, el fracaso en la selección no es solo el fracaso de recursos humanos, que tendrá gran parte de culpa eso sí, sino de toda la organización que se priva de haber incorporado a un gran talento y que ha fracasado en este intento.

Porque la empresa, pese al cariz deshumanizador de los grandes movimientos de dinero, no deja de ser una organización humana que quiere funcionar en equipo, trabajar en equipo y que sufre las pérdidas del colectivo en equiipo. Por ello, no solo hay un coste económico sino emocional. Un despido nunca supone una alegría, sino que se observa como un fracaso del grupo.

Por ello, el precio de una mala selección tiene una doble vertiente: el económico y el emocional. El económico porque de nuevo habrá que emprender el proceso de selección para sustituir al nuevo trabajador que fracasó en la organización. En segundo lugar, el emocional ya que resulta siempre un duro golpe para los compañeros perder a alguien al que habían cogido cariño, sobre todo si es un chaval joven ya que siempre hay ese afán de protección hacia la juventud.

Por todo lo dicho, como hemos podido observar en nuestro análisis una mala selección implica una derrota del departamento de recursos humanos, del candidato y del grupo de trabajo en el que se hubiera debido integrar. De nada sirve realizar procesos de selección sofisticados si luego no se realiza un seguimiento de la persona que se acaba de incorporar a la empresa.

Por ello, resulta necesario que el departamento de selección trabaje y se ponga todo en su empeño en lograr la integración de estas personas a través de la motivación, sobre todo si son jóvenes, ya que nunca se han visto imbuidos en la estructura de una empresa y apenas saben cómo moverse dentro de ellas.

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