Evolución de la función de recursos humanos

Evolución de la función de recursos humanos
La función de RRHH está evolucionando desde un enfoque administrativo, táctico o transaccional a un enfoque más alineado con la estrategia de la organización

Recientemente publicábamos en este blog de CEREM un artículo titulado “Cambio de Paradigmas en la Gestión de Personas en las Organizaciones” y en esta nueva entrega vamos a analizar cómo repercuten esos cambios en la estructura del área de Recursos Humanos en las medianas y grandes organizaciones.

Cambio de denominación

Tradicionalmente y remontándonos a principios del siglo XX, o incluso antes, la dirección de RRHH se llamaba dirección de Personal y su mayor carga de trabajo eran tareas administrativas relacionadas con la contratación, la nómina y la vigilancia del cumplimiento de las normas por parte de los trabajadores. También entonces en algunas organizaciones se conocía como dirección de Relaciones Laborales o de Relaciones Industriales.

Estas denominaciones permanecieron en la mayoría de las organizaciones hasta la década de los 70 o los 80, cuando empezó a ponerse de moda el término de dirección de Recursos Humanos más coherente con la proliferación de empresas de servicios y el auge de los trabajadores del conocimiento. En este escenario e cada vez más cierta la famosa frase de que “los empleados son el principal activo de la compañía”.

En los países anglosajones y grandes multinacionales hace ya años que se prefiere hablar del área de “People Management” o "People Development" mientras que en Latinoamérica se utiliza más el término de “Talento Humano”. Algunas de estas denominaciones empiezan a ser comunes también en España.

Nuevo enfoque

Como decíamos la función de RRHH está evolucionando desde un enfoque más administrativo, táctico o transaccional a un enfoque más alineado con la estrategia de la organización y más relacionado con las relaciones interpersonales, siempre desde la base de una comunicación transparente y desde unos valores y una visión y misión compartidas.

Para ello es fundamental contar con el apoyo de sistemas informáticos de gestión integrada de la información, disponibles incluso como software libre, que reducen el tiempo dedicado a tareas administrativas de contratación, presupuestos, control, pago de impuestos, nóminas, seguros sociales, ... y permiten disponer de mejor información para desplegar políticas de recursos humanos más orientadas a la formación, el trabajo en equipo y el desarrollo de los empleados.

Nuevas habilidades

En base a los cambios ya comentados también los perfiles más demandados en el área de gestión de personas. Se necesitan personas con alta capacidad analítica y de gestión de proyectos para optimizar la gestión del big data en todos los departamentos de RHHH. También se necesitan habilidades de comunicación interpersonal, de gestión de la diversidad y de comunicación escrita en entornos digitales, para facilitar el aprendizaje y el cambio en el seno de las organizaciones y en las personas que las integran.

Externalización

Muchas empresas optan por externalizar los procesos de gestión administrativa relacionados con RRHH, nos referimos fundamentalmente pero no en exclusiva, a los procesos de reclutamiento, contratación, formación a gran escala, compensación, encuestas de compromiso o satisfacción de empleados.

Las ventajas de la externalización son múltiples, entre ellas está que permiten que los trabajadores del área de RRHH dediquen su tiempo a tareas más estratégicas, a aquellas que generan un mayor valor añadido para la organización, tales como desarrollo de personas, comunicación, reconocimiento y recompensa, gestión de la diversidad y el compromiso, promoción de la cultura y valores corporativos y el trabajo en equipo.

Descentralización

Al igual que ocurrió hace ya unas décadas con la reducción de efectivos en los departamentos de Calidad tras la implantación de los estándares y los sistemas de gestión integrada de la calidad, la función de RRHH también se expande a través de la organización gracias a:

  • La consolidación y transparencia de las políticas de gestión de personas.
  • La promoción de directivos con especial sensibilidad hacia la gestión del talento humano.
  • La contratación de empleados preocupados por el liderazgo de su propio desarrollo individual.

Concentración de funciones

Las medidas de externalización y descentralización que acabamos de comentar tienen como consecuencia que muchas organizaciones de tamaño medio lleven a cabo cambios estructurales que implican la fusión de diferentes puestos de trabajo directivos que se habían venido promoviendo el siglo pasado, tales como Finanzas, RRHH, Calidad, Tecnologías de la Información e incluso Responsabilidad Social.

A esta simplificación o reducción de estructura contribuye en gran medida el hecho de que los trabajadores están cada vez más acostumbrados y mejor formados para poder aplicar y promover herramientas, procedimientos e iniciativas relacionadas con estas funciones.

Nuevas estructuras y organigramas

En las grandes instituciones o corporaciones se observa cómo los tradicionales organigramas de RRHH, caracterizados por la división horizontal en diferentes departamentos transversales de administración, selección, compensación, formación y relaciones laborales, se están viendo sustituidos por nuevas estructuras organizativas.

Estas nuevas estructuras de la función de RRHH, como la que podemos ver de forma simplificada en la imagen, son mucho más sofisticadas e integran a diferente nivel y ubicación en el organigrama de la institución nuevos servicios, funciones y puestos relacionados con la gestión de personas.

Centros de Excelencia:

Son departamentos pequeños, en muchos casos unipersonales, que dependen jerárquica y funcionalmente del director de RRHH y desde los que profesionales muy expertos investigan, diseñan, comunican y vigilan el cumplimiento de las políticas de gestión de personas. Suelen especializarse en torno a las funciones de reconocimiento y recompensas, gestión del compromiso, evaluación del desempeño, liderazgo, gestión y desarrollo del talento o reclutamiento y selección.

 

Centros de Servicios Compartidos:

Estos departamentos conocidos como “Shared Service Centers” son una alternativa a la externalización que resulta eficiente y eficaz en las grandes organizaciones. Su éxito radica en la “economía de escala”, centralizando en una sola ubicación los procesos administrativos relacionados con el pago de las nóminas, los contratos, presupuestos y hasta recientemente los procesos de reclutamiento masivo y pruebas psicotécnicas a través de internet.

 

Puestos generalistas de Recursos Humanos enfocados al negocio o “Human Resources Business Partners”

En la última década éste es  sin duda el puesto más demandado en el área de RRHH. Se trata de puestos generalistas, que dependen jerárquicamente del director de la unidad de negocio en la que están adscritos, pero que funcionalmente mantienen una dependencia múltiple del director de RRHH y de los expertos de los Centros de Excelencia.

Para desarrollar con éxito la función de “HR Business Partner” se   requiere no solo conocimientos de todas las facetas del área de gestión de personas, sino también del propio área organizativa en la que se encuadran. El objetivo principal de estos puestos es fomentar el compromiso de los empleados y actuar como “agentes de cambio” y “consultores internos” en materia de selección, compensación, evaluación formación y desarrollo a los empleados y jefes de cada unidad de negocio.

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Comentarios (1)

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agustin

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