Hipersegmentación. Ni calvos, ni tres pelucas

Hipersegmentación. Ni calvos, ni tres pelucas
La Hipersegmentación, en marketing estratégico, consiste en desagregar el grupo de consumidores o clientes potenciales en conjuntos más pequeños.

La hipersegmentación es uno de esos conceptos que la ciencia ha prestado al mundo de los negocios y del marketing. En concreto, la hipersegmentación es una anomalía de los neutrófilos y eosinófilos que muestran una lobulación mayor de lo normal y que da lugar a determinadas anemias y deficiencias vitamínicas. En términos de marketing estratégico, consiste básicamente en desagregar el grupo de consumidores o clientes potenciales en varios conjuntos más pequeños que permitan estrategias granulares más dirigidas y adaptadas a cada uno de ellos (por cierto, la granularidad es otra expresión tomada de la ciencia).

El término no es nuevo, pero hoy en día el apoyo de las nuevas fuentes de datos e información que generan las tecnologías y el desarrollo de conceptos como el “big data” llevan además a predicar un modelo dinámico y variable de hipersegmentación. Se presenta como una nueva noción que se contrapone al concepto estático y algo categórico de la segmentación tradicional. Parece, por tanto, que en términos del marketing estratégico, la  hipersegmentación tenga un sentido más positivo que el de la ciencia de donde se tomó prestada. Así se dice que la hipersegmentación ayuda a llegar y conectar mejor con los clientes con productos y ofertas mejor adaptados, mediante mensajes y comunicación también más ajustados a esos grupos específicos y que son transmitidos a través del mix de medios y canales que mejor encajan con sus dinámicas y necesidades.

Tradicionalmente, en términos de estrategia de segmentación, siempre se ha presentado que se debe buscar un equilibrio entre eficacia y rentabilidad. Si el segmento de mercado es demasiado amplio se puede se perder eficacia y relevancia a la hora de dirigirnos y atraer a los consumidores. Por el contrario, si el segmento de mercado está definido de manera excesivamente estrecha podríamos estar perdiendo oportunidades de economías de escala y rentabilidad. En este sentido, deberíamos pues tener muy presente que esta boga actual hacia la hipersegmentación podría tener algunos riesgos. Algunas empresas empiezan a darse cuenta de que a base de cortar y recortar a los consumidores ya ni los encuentran, ni los entienden. Por ello, algunos han emprendido un camino de vuelta hacia la simplicidad. El profesor de Brabandere suele comentar que es imposible que cualquiera de los directivos de una empresa piensen en todos y cada uno de  los clientes. Añade que precisamente para poder pensar en ellos de un modo concreto se utiliza el concepto de segmentación, que permite “simplificar” la realidad de una base de datos con miles o incluso millones de referencias de clientes en un grupo manejable de conceptos que ayudarán a tomar decisiones. Cuantos más segmentos tengamos más complejo seguramente será pensar en nuestros clientes. Pensemos en el profesor que da clase a cinco alumnos y el que tiene que enseñar a un grupo de cincuenta o cien.

Los distribuidores fueron de los primeros en reclamar e impulsar una simplificación y racionalización del número de referencias y productos. Ellos mismos ordenaron el lineal cuando la oferta de las marcas volvió excesivamente amplia y compleja de gestionar. Es un factor que explica en parte fenómenos como  la marca de distribución y el éxito entre los consumidores de algunas de estas empresas distribuidoras con estrategias de “simplificación” de oferta. Recordemos sólo un dato: en 2002, las referencias crecían al 10%, mientras el espacio de lineal apenas aumentaba. Sin embargo, la decisión de simplificar la oferta no es fácil. En primer lugar, porque la transferencia o trasvase de consumidores entre productos de la misma marca no suele resultar evidente. Para los fabricantes el número de referencias es además una herramienta muy útil para gestionar y diferenciar precios o dicho más claro es una manera, en definitiva, de subirlos sin perder al consumidor. Por último, porque hay empresas que han tenido éxito con estrategias de mucha segmentación, como Danone que han logrado dominar a través de innovaciones y de lanzar referencias en categorías consideradas maduras. El fabricante de comida para perros y gatos, Royal Canin, es otro buen ejemplo de empresa que ha triunfado con una estrategia de hipersegmentación, si bien es cierto que los últimos años ha emprendido una racionalización del excesivo número de oferta de productos que tenía en el mercado. Esta estrategia resulta, por tanto, atractiva a algunas grandes empresas, pues introduce una dinámica en el mercado que deja fuera de juego a muchos competidores sin los recursos o las capacidades para ello.

Frente a esta hipersegmentación, una alternativa es apostar por la renovación acertada de la oferta para adaptarla mejor al consumidor. Aunque aquí nos suele temblar el pulso, tomar la decisión de invertir los recursos en renovar la oferta es muchas veces mucha mejor decisión que lanzar nuevas referencias del “mismo” producto. Si disponemos de una marca y producto potente haremos bien en reforzar el mismo en lugar de adornarlo de un corolario de productos hipersegmentados que costará que sumen la rotación del “original”. En cosmética, por ejemplo, algunas compañías han apostado por mantener y reforzar su línea básica con indiscutible éxito. Es el caso de Beiersdorf y Nivea. Es también el caso de Johnson & Johnson al posicionar su champú como un producto para toda la familia frente a la amplia oferta existente de todo tipo de champús para pelo moreno, rizado, liso, rubio, teñido, etc. Su estrategia se basó en ampliar, y no en reducir, su mercado objetivo. Partiendo de un producto dirigido al cuidado del cabello infantil  aprovechó esté posicionamiento para posicionarlo como un tipo de champú ideal para todo tipo de cabello incluyendo el de adultos en botes de mayor tamaño, para toda la familia.

Estas estrategias de contrasegmentación conducen a agregar o agrupar los segmentos del mercado en lugar de separarlos. Estos movimientos tienen especial relevancia en épocas de crisis y dificultad económica, pues permiten racionalizar los costes de producción y comercialización de los productos. Para ello son dos las alternativas. Una, como hemos visto, consiste en ampliar o fusionar los segmentos existentes, induciendo a los consumidores hacia formulas de oferta y valor más simples. La otra es sencillamente cortar o cerrar referencias para concentrar al consumidor en una oferta central a un precio atractivo. La clave aquí radica, por tanto, en la habilidad de bajar los costes, y así poder trasladar algunos de estos ahorros a los clientes mediante precios más bajos.

Decía un directivo francés que a base de “coupeur les cheveux en quatre”, es decir de hilar muy fino y segmentar en exceso, se puede terminar por perder de vista al consumidor. Por eso hay que aprovechar las nuevas tecnologías y la información para ampliar nuestras opciones y el conocimiento de nuestros clientes y poder así decidir la mejor estrategia. Para ello debemos sin duda buscar entender el valor de esas nuevas oportunidades, pero sin olvidarnos de desarrollar visiones nítidas y claras que nos ayuden a tomar las mejores decisiones. Ni calvos, ni tres pelucas. 

Formación relacionada

La página web www.cerem.es utiliza cookies para mejorar los servicios ofrecidos. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso e instalación. Para más información haga click aquí.

Subir