Hoshin Kanri para triunfar

Hoshin Kanri para triunfar
Hoshin Kanri es una estrategia que no deja de ganar adeptos entre las empresas emergentes y otras compañías ya consolidadas, para lograr objetivos en común

Con el objetivo fundamental de hacer que todos los integrantes de una empresa trabajen hacia una misma dirección y de forma simultánea, se ha extendido el uso del Hoshin Kanri. Este método de planificación tiene su origen en Japón y sirve, esencialmente, para definir tres aspectos: los objetivos estratégicos de la compañía, los planes que deben desarrollar los responsables de equipo y el trabajo realizado por cada grupo. Su gran aceptación entre las empresas emergentes ha hecho crecer el interés por esta metodología, pero también se ha puesto en práctica en gigantes empresariales como HP, Bayer, Caterpillar o Bosch. Con estas premisas y referencias es lógico pensar que el Hoshin Kanri bien merece un análisis más profundo.

Estrategia colectiva, en la mejor tradición japonesa

Su nombre no corresponde a ningún gurú de la mercadotecnia ni del desarrollo personal. Hoshin Kanri es un término formado por varios kanjis, grafías japonesas que cuentan con significado conceptual. Esto es, cada kanji representa un concepto y en Hoshin Kanri hay recogidos cuatro: Ho (dirección) Shin (foco) Kan (alineación) y Ri (razón). Para simplificar, se suele entender el método como si Hoshin fuera la dirección que marca la aguja de una brújula y Kanri el control, la administración.

En definitiva, el método se basa en una estrategia que ayuda a las empresas a dirigir sus esfuerzos hacia un fin común, mejorando la eficacia, el talento y la comunicación interna entre sus distintas áreas. Este enfoque tiene sus antecedentes en las enseñanzas bélicas del Japón feudal, cuando su guerrero más famoso, Miyamoto Musashi, sentenció que “la estrategia es la base de la victoria”. Musashi fue autor de un tratado titulado El libro de los cinco anillos (1645), en el que asentó las bases sobre las que las grandes compañías del país se inspirarían años después.

Con el Japón devastado tras la II Guerra Mundial, los empresarios japoneses aplicaron sus enseñanzas para fabricar automóviles y tecnología con la máxima competitividad. Pero esa filosofía se extendió también a los artesanos, arquitectos, artistas o ingenieros, sirviendo de nexo entre los distintos estratos sociales para trabajar juntos en pos de la reconstrucción y modernización del país.

La importancia de la flexibilidad

Ahora bien, cabe preguntarse si un método basado en una filosofía japonesa de hace casi cuatro siglos puede aplicarse con efectividad en las empresas occidentales actuales. Como suele ocurrir en todos los ámbitos de la vida, la flexibilidad parece ser la clave, porque no hay dos empresas iguales. No es lo mismo una gran compañía del sector primario que una fábrica de muebles o una distribuidora de alimentación. Tampoco son iguales sus directivos, ni sus empleados, ni sus recursos, así que todo debe tenerse en cuenta.

También debe considerarse una importante diferencia cultural: la mentalidad japonesa es mucho más colectivista, mientras que los anglosajones y otros países occidentales se engloban entre los individualistas. Por lo tanto, no servirá de mucho intentar implantar un esquema rígido de funcionamiento sin contar con todos los factores que intervienen.

Para mostrarlo de una forma amable, un periodista le preguntó a un conocido entrenador de fútbol argentino si su sistema de juego era el más adecuado: “Yo a mis equipos los coloco bien en la cancha, lo que pasa es que cuando empieza el partido los jugadores se mueven”, respondió. Lo mismo ocurre en la empresa, hacer trabajar a todos sus integrantes al mismo ritmo y hacia un mismo objetivo no es tarea sencilla. Así que, antes de implantar el método Hoshin Kanri, hay que conocer las condiciones internas de cada empresa. De otra manera se corre el riesgo de que, aunque todo esté pensado muy bien, luego funcione muy mal cuando se eche a rodar.

Puesta en marcha

Aunque puede variar según la citada flexibilidad, el Hoshin Kanri se divide en cuatro pasos:

  1. El primer paso consiste en establecer cinco puntos clave que conforman el plan estratégico: objetivo, meta, estrategia, indicador y persona responsable. Este plan debe pensarse bien para seleccionar solo lo esencial.
    1. Objetivo: puede ser uno o más, pero los expertos recomiendan no establecer más de cinco objetivos. Deben definirse con sencillez, como expresando la intención de alcanzar un logro determinado: consolidar la empresa, un tipo de gerencia, etc. No se deben añadir muchos objetivos porque, si todo es importante, se divide tanto la atención que, al final, nada es importante.
    2. Meta: no es lo mismo la meta que el objetivo. Por meta se puede entender un valor que lleve a cumplir el objetivo, ya sea con una mejora continua (evolución) o con un avance radical (revolución). Para establecer la meta hay que analizar el mercado y los indicadores de la empresa, así como las fortalezas y debilidades.
    3. Estrategia: aquí se englobarían las acciones que habrá que desarrollar para alcanzar la meta. Como se ve, hay un descenso de nivel desde el punto más genérico hasta los más específicos. En este nivel, como en los anteriores, cuantos menos elementos a aplicar mejor. Es importante contar con la opinión de los mandos intermedios y de los trabajadores porque así se logra un mayor consenso sobre la implantación de las estrategias. La responsabilidad compartida es clave para que todo el plan funcione y eso se consigue con la participación de todos los implicados.
  2. Indicador: los indicadores son datos que ayudan a comprobar si el plan hacia el objetivo se está cumpliendo. Se utilizan por periodos de tiempo, en función de cuándo se pretendan supervisar los resultados provisionales de cada meta. El indicador se conoce como KPI (Key Performance Indicator). Estas claves de rendimiento pueden mostrar también algunos efectos secundarios no deseados que, de esta manera, pueden detectarse y corregirse. Este proceso es vital porque permite el mejoramiento de la empresa de una forma dinámica.
  3. Persona responsable: se trata de designar un responsable para que se cumpla el plan, pero según el tamaño de la empresa, puede ampliarse a una persona para cada objetivo. No se trata solo de un encargado de hacer cumplir cada paso, sino que debe ser un entrenador y facilitador con habilidades para la tarea encomendada. Es importante que sea reconocido como cualificado para hacerlo porque debe movilizar y dirigir a los demás trabajadores a su cargo.
  4. El segundo paso se basa en desarrollar tácticas que servirán de objetivos intermedios para cada equipo. Conjuntamente, los trabajadores y los responsables del área establecerán los planes de acción encaminados a cumplir los objetivos. Para asegurar que todos los participantes comparten y conocen la estrategia, se utiliza el catchball. Este anglicismo se refiere a recoger la pelota y devolvérsela a quien la ha enviado, un flujo bidireccional de información que asegura que los KPI utilizados son los correctos.
  5. En el tercer paso se llega a la acción, poniendo en práctica los planes de actuación de cada equipo. En este paso también se utiliza el catchball para que la táctica y la estrategia permanezcan alineadas. Es el momento en el que los objetivos se transforman en resultados, el espacio denominado gemba, en japonés, el lugar real donde se produce la acción.
  6. En el cuarto y último paso se trata la revisión y el ajuste, aunque el progreso de todo el proceso debe seguirse periódicamente. Este ajuste hay que realizarlo atendiendo a los indicadores, así que no se debe entender este paso como una consecuencia de los anteriores, sino que se desarrolla de forma simultánea.

La esencia del Hoshin Kanri

Para concluir, se pueden destacar algunas claves importantes del método que ayudarán a su puesta en práctica. La primera tiene relación con la importancia de las metas comunes en los grupos. Ejercen un papel aglutinador y crean un sentimiento de pertenencia que es un gran aliciente para alcanzar los objetivos.

La segunda es que la visión conjunta del Hoshin Planning ofrece beneficios en entornos cambiantes. Frente a las incertidumbres, el plan es como un refugio al que aferrarse, pero no es un plan rígido, sino flexible. De esta manera, puede adaptarse a los cambios sin perder esa característica de misión en común.

En tercer lugar, el Hoshin Kanri le da mucha importancia a la visualización de los indicadores. Esto implica que se deben elaborar: a) un gráfico con la tendencia del indicador; b) un diagrama de Pareto en el que se muestren los contribuyentes del indicador; c) un diagrama de Ishikawa (causa–efecto) determinando las causas probables que pueden determinar el funcionamiento del indicador, y d) las acciones ejecutadas con sus fechas.

Por último, hay que reseñar la importancia de las revisiones periódicas del plan. Si el objetivo se establece a cinco años vista y las metas tienen un plazo de un año, los controles mensuales servirán para detectar cualquier distorsión entre lo planificado y lo desarrollado. La corrección de estas distorsiones permite aprender y mejorar hacia una dirección definida.

El resultado final es, por lo tanto, doble: se buscan objetivos alcanzables, pero también se trabaja en mejorar la empresa, en todos sus niveles y con todos sus empleados. Esta doble vertiente que permite mostrar logros hacia el exterior y fortalecimiento interior es tal vez una de las mejores aportaciones del Hoshin Kanri. Un método que no solo defiende la estrategia como base para alcanzar la victoria, según decía el guerrero Miyamoto Musashi, sino que también propugna que debe llevarse a cabo en común para triunfar.

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Comentarios (3)

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FERNANDO HERNANDEZ

Enviado el

Excelente articulo Gracias.

Agradecería si me sugiere que libros me sirven para profundizar en el tema y donde los consigo?
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Ana Cristina Pallares

Enviado el

Su descripción es sencilla pero muy bien estructurada fácil de entender
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Mario Rodríguez

Enviado el

Excelente artículo, creo que el Hoshin kanri es una filosofía empresarial y de vida que ayuda a las organizaciones y personas a triunfar.

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