Jugar para ganar. Los cinco escalones de Lafley y Martin

Jugar para ganar. Los cinco escalones de Lafley y Martin
¿Cuál es la aspiración para ganar? ¿Dónde se va a jugar? ¿Cómo se va a ganar? ¿Qué capacidades se deben tener? ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Playing how to win” `parece el título contradictorio de un libro de autoayuda. Ganar nunca se ha considerado como un juego, sino un esfuerzo. La verdad es que este es el título de un libro que se situó como tercero en el ranking Thinkers50  (los “Óscar” de pensamiento y estrategia corporativa) en 2013 y aún tiene vigencia como lectura de referencia entre directivos y emprendedores.

Amigos de toda la vida, aliados por necesidad

Lo cierto es que el germen que originó la obra fue causada por una situación de necesidad. A G. Lafley, entonces presidente ejecutivo de la famosa multinacional Procter & Gamble, le desafiaron con salvar una empresa (en aquel tiempo era una lavandería) que por entonces pasaba por serias dificultades económicas y organizativas.

Para afrontarlo se reunió con su viejo amigo Roger Martin, consultor externo de una compañía conocida como Monitor Company (actualmente es decano de la Rotman School of Management) y redefinieron la estrategia que irían a adoptar con la ayuda de cinco pautas que con el tiempo se convertirían en su famoso libro “Playing How to Win”.

Desde entonces, las organizaciones (no hace falta que estén en crisis) utilizan estas estrategias para redirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos y el éxito. Descúbralas en ese post.

La estrategia, raíz de todos los problemas

Los líderes cometen errores como definir la estrategia como una visión o una filosofía, sin concretarla en planes específicos. Todo queda como un plan de valores y de intenciones, faltando un mapa real para encaminar las acciones futuras.

O bien la describen como un plan táctico, con la esperanza de que va a arrasar entre los competidores sin que realmente piensen si sus acciones van a aportar ese valor diferencial, esa ventaja competitiva que les diferencie de los demás. Entonces, no deja de ser un plan para darse cabezazos contra la pared malgastando esfuerzos y recursos. En esos casos, es mejor no tener plan y guardar las fuerzas.

Otro error es pensar las estrategias a largo plazo. Esta mentalidad está ligada al hecho de confundir estrategia con ideología de empresa. No obstante, el mundo está cambiando vertiginosamente de un día para otro -sobre todo en lo que a entornos digitales se refiere-, y como consecuencia de ello las estrategias deben cambiar simultáneament, y a corto o (máxime) a medio plazo.

Por último, y no por ello menos erróneo, pensar que imitar al competidor pero hacerlo más eficientemente es una buena estrategia es calificado por los autores de “mediocre”.

Las cinco elecciones de una buena estrategia

1. Concretar los objetivos. ¿Cuál es la aspiración para ganar?

La respuesta a esta pregunta va a condicionar las siguientes. Se pueden tener muchos recursos y predisposición para ganar, tener muy buenas intenciones y contar con la completa colaboración horizontal y vertical de la organización, pero si no se acota el terreno, si no se restringen las aspiraciones a unas pocas, es como intentar matar varios pájaros con un solo disparo.

Los objetivos pueden ser varios: aumentar los índices del crecimiento o la rentabilidad, redefinir los valores o la identidad, reforzar la capacidad de resiliencia en tiempos de crisis… Por supuesto que estas aspiraciones no son algo estático y se pueden redefinir.

Un apunte esencial (que por cierto se tomó en la redefinición de la estrategia de P&G) fue que, aunque el propósito de toda compañía es incrementar los beneficios (es decir, el propósito de ganar es el dinero), se ladeó esa estrategia no buscando vender más a toda costa, sino “proveer productos de marca y servicios de calidad y valor superior”, que definitivamente mejoraran la calidad de vida de sus consumidores actuales y futuros.

¿Cuál fue el resultado? Al optimizar la calidad, los consumidores depositaron su confianza en los productos, creció el valor social de la firma, se multiplicaron sus ventas y a la vez el número de consumidores. Por ende, los beneficios se incrementaron cuantitativamente. El dinero –objetivo real pero que se trató de refilón- vino solo.

2. Definir el campo de juego. ¿Dónde se va a jugar?

La respuesta a esta pregunta, junto a la tercera, va a definir realmente el corazón de la estrategia de éxito. En esta pregunta hay que definir el terreno de juego. El dónde es esencial porque va a determinar no el espacio físico, sino el ámbito de actuación. Un jugador de fútbol que es defensa no se colocará como delantero. Su ámbito de actuación, de algún modo, le marca las pautas que debe seguir.

Reducir el campo de acción significa concentrar los esfuerzos y asegurar las posibilidades de éxito. En el ámbito empresarial, habrá que preguntarse cuál es la “población diana” o target group, y qué productos y/o servicios proponer a este segmento poblacional y por medio de qué canales.

La concreción del campo de juego es un requisito fundamental para medir la concentración del esfuerzo, optimizar recursos y desechar escapes de energía. Esos escapes de energía se evitan decidiendo dónde no se va a competir, un aspecto quizás tan importante como decidir dónde se va a competir.

3. Definir la estrategia. ¿Cómo se va a ganar?

Una vez que se tiene el objetivo y el campo de acción, hay que definir el cómo. Es la definición del valor diferencial. ¿Cómo combatir a la competencia? No se trata de intentar vender más que ella, doblar el equipo comercial por territorio, dotarle de más recursos y asaltar y apoderarse de los clientes, sino todo lo contrario: ofrecer un valor diferencial que la competencia no tenga y, contando con los mismos recursos, atraer a los clientes.

Como la idea de ganar dinero del punto anterior, los clientes vendrán solos, atraídos por unas prestaciones más atractivas o que colmarán mejor sus necesidades inherentes. Atraer al cliente es el recurso esencial del inbound marketing, el marketing del siglo XXI que, a través de redes sociales, unos contenidos de calidad que aconsejan y asesoran y una buena estrategia de CRM, capta y fideliza a los clientes, atraídos por ese “valor diferencial”.

Muchas veces ocurre, incluso por la naturaleza de su producto, que sea muy difícil para la empresa diferenciarse realmente de la competencia (por ejemplo, una empresa que venda tuercas), pero si aplica las técnicas del inbound marketing es muy posible que obtenga su valor diferencial de ese modo y se acabe llevando a los clientes de la competencia.

4. Definir las capacidades. ¿Qué capacidades se deben tener?

Las cinco capacidades que condujeron a P&G a ser una multinacional de primer orden fueron su comprensión de las necesidades del consumidor, su capacidad de innovación, de creación de marca, de salir oportunamente al mercado y de entender que esa salida también tenía que ser a escala global.

Definir las capacidades también es una estrategia para aunar fuerzas y no dispersarse. Racionalizar los programas formativos (¿de qué sirve a la empresa mandar a un empleado a que aprenda inglés si no trabaja en exportaciones, sino en recursos humanos?), fortalecer los puntos débiles de la organización y potenciar los fuertes debe ser el leivmotiv de este escalafón de Lafley y Martin.

5. Establecer los recursos ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Esta acostumbra a ser una pregunta descuidada en las organizaciones empresariales, pero es crucial para asegurar que la lista de deseos de todo proyecto se haga realidad. Se puede tener un objetivo discriminado de otros tantos y realista, un terreno de juego también delimitado, unas competencias clave cultivadas y un valor diferencial para ofrecer, pero si no se tienen claros los recursos de los que se va a disponer, poco valen lo bien preparados que se tengan los anteriores escalafones.

Los recursos, el sistema con el que se van a gestionar y las medidas necesarias para activar las competencias son la pieza fundamental que cierra el proceso. Incluso se debería tener presente este escalafón en cada uno de los otros, no relegándolo al último lugar, sino que fuera equidistante con los otros cuatro.

De esta forma, se optimizarían y racionalizarían los recursos de acuerdo con la definición de objetivos, el campo de acción, el valor diferencial y las habilidades para implantarlo.

Ganar… un verbo subjetivo

Si hay algo que Lafley y Martin consiguieron con su aportación a la estrategia, fue repensar el significado del verbo ganar en el entorno empresarial. Como se ha planteado en el punto número 1, ganar en una empresa no significa necesariamente obtener más dinero, sino establecer una relación “I win / You win” entre empresa y cliente, de modo que la satisfacción del último revierta en beneficios para la primera.

El deseo de ganar, de triunfar, teniendo como objetivo la satisfacción del cliente en vez de ofrecer precios más bajos para batir a la competencia -aunque sea mermando la calidad del producto-, promueve el deseo de hacer que las cosas cada vez vayan a mejor para ambas partes.

La concreción de los objetivos, el saber cómo funciona el entorno (no solo la competencia) y mostrarse como un especialista que provee soluciones en vez de vender productos es lo que marca la diferencia.

Por poner un ejemplo de una empresa de cosmética; en vez de proclamar que es “una empresa que fabrica productos para la piel”, le irían mejor las cosas si cambiara ese cometido por el de “una empresa que ayuda a las mujeres a conseguir mantener una piel más limpia, sana y joven”. En esa diferencia de visión estratégica está el éxito.

Formación relacionada

Comentarios (1)

Responder

guillermo adolfo jaramillo gallego

Enviado el

Srs. excelente el articulo y el resumen del libro, muy suscito, y para los que no han tenido el placer de leer el libro por muchos factores, una excelente ayuda.
(sugerencia : el nombre del libro realmente es "Playing to Win", por sí desean corregirlo.)

La página web www.cerem.es utiliza cookies para mejorar los servicios ofrecidos. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso e instalación. Para más información haga click aquí.

Subir