El principio retributivo más extendido y aceptado internacionalmente es el de la equidad, de hecho la mayoría de empleados y empresarios consideran que un salario justo debería ser equitativo. Pero cuando hablamos de equidad debemos contemplarla tanto desde el punto de vista interno como externo.
Por equidad interna se entiende lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de la empresa en función de lo que se está pagando en una organización concreta por el mismo tipo de trabajo.
La equidad externa hace referencia a lo que se considera una remuneración justa con respecto al salario que pagan organizaciones semejantes por el mismo tipo de trabajo o parecido.
En el presente artículo vamos a explicar cómo llegar a esa equidad interna y externa a través del modelo de las 4 P’s (Position o Puesto de trabajo, Person o Persona, Perfomance o desempeño en el puesto de trabajo y Potential o potencial del trabajador), que consiste en ajustar las retribuciones de manera individual para cada empleado respondiendo a cuatro preguntas relacionadas con estas P’s:
Las dos primeras preguntas que presentamos a continuación deben ser hechas antes de contratar a un nuevo empleado y están directamente relacionadas con esa parte de la retribución que se conoce como el salario fijo, mientras que para hacernos la tercera y cuarta pregunta tenemos que esperar a que transcurra un cierto tiempo y haya un desempeño y unos resultados del empleado en la organización.
¿Cuánto vale el puesto de trabajo?
Por regala general, se suele dar más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas o más pequeñas que se mueven en un mercado que cambia rápidamente (i.e.: alta tecnología). Por el contrario, en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas, se suele poner mayor énfasis en la equidad interna. Aunque lo ideal es hacer un uso mixto de las valoraciones externas e internas de puestos.
Para asegurar una buena valoración externa se recomienda recurrir a las encuestas salariales, de las que ya hablamos en un artículo anterior en este blog.
El objetivo de los sistemas de compensación es encontrar el mejor equilibrio posible entre pagar salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales, y gestionar eficazmente los costes salariales. Por ello las organizaciones tratan de comparar regularmente sus prácticas de compensación con aquellas de otras organizaciones líderes de su sector. Este principio implica que si una organización paga por debajo de su mercado de referencia eso afectará a su capacidad de atraer y mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de su mercado de referencia, en el largo plazo sus costes serán más altos que los de sus competidores, lo que la hará menos competitiva y puede amenazar incluso la seguridad en el empleo (el a veces denominado “efecto Titanic”, según el cual todos siguen muy contentos pero abocados al hundimiento).
Lo ideal es encontrar una coherencia entre la valoración interna y la comparación con el mercado, que no en todos los casos es posible. Una vez valorado el puesto, es posible clasificarlo (job ranking, job grading, clasification or job scoping) en grupos de puestos de similar nivel de responsabilidad, construyendo las bandas, niveles o rangos salariales (salary ranges o pay bands)
La contestación a esta primera pregunta nos ayuda a crear las estructuras de niveles, rangos o bandas salariales que nos permiten clasificar los puestos de una organización en grupos de nivel de responsabilidad similar. Una vez que tenemos las bandas salariales la manera de compensar la experiencia, formación , habilidades, desempeño y potencial de la persona a contratar es actuar sobre el recorrido del salario dentro de la bandas salarial asociada ese puesto.
¿Cuánto vale la persona que quiero contratar?
Este factor es muy dependiente de la disponibilidad de talento en el mercado laboral. En épocas de crisis, en las que suele haber más talento disponible, podemos contratar mas barato que cuando el mercado laboral se encuentra en situaciones cercanas al pleno empleo, que nos obligan a pagar más por el escaso talento que podemos encontrar. En cualquier caso, es lógico pagar más a aquellas personas que tienen mayor experiencia profesional, mejor formación, mejores habilidades lingüísticas u otras capacidades que permiten vislumbrar su posible potencial en la empresa.
¿Cómo pagar en función del desempeño del trabajador?
Aquí el objetivo es pagar en función del grado de contribución que la persona hace a la compañía, según el impacto que su trabajo tenga en los resultados de la compañía. A mayor contribución o impacto, le debería corresponder un mayor salario.
Para poder medir el impacto, o los resultados, se suele empezar definiendo las responsabilidades del trabajo en cuestión. Una vez definido el trabajo, normalmente a través de las técnicas de análisis y descripción de puestos (job description), hay que asignarle un valor a los requerimientos, habilidades y tareas a realizar en esos puestos. A este proceso se le denomina valoración de puestos (job evaluation) y a partir de él desarrollamos la estructura salarial y evaluamos el desempeño del trabajador en su puesto (performance review).
La compensación basada en el rendimiento (performance based pay) permite compensar más a aquellos que, dentro del mismo nivel de responsabilidad, contribuyen más, y por el contrario, pagar menos a aquellos que tienen una contribución más baja. Para evaluar el rendimiento podemos utilizar diferentes criterios de comparación o evaluación, ya sean absolutos, relativos o una combinación de ambos. Es importante señalar que ambos criterios, desempeño y nivel de responsabilidad, siempre van juntos. Sería absurdo pagar exclusivamente en base al desempeño, un ejemplo de esto sería pagar más a un operador excelente que a un directivo de gran responsabilidad con un desempeño normal.
Pagar en función del desempeño (resultados y competencias) y del potencial supone superar los modelos más clásicos o antiguos de compensación en base a criterios más neutros como la edad, la antigüedad, la inflación, o ciñéndonos exclusivamente a tablas de incrementos por categorías profesionales establecidas o negociadas a través de convenios colectivos. Esto supone la individualización del salario en relación con el nivel de desempeño individual, aunque también conviene, en la medida en lo que el puesto de trabajo lo permita, considerar el desempeño colectivo.
Para gestionar adecuadamente la compensación en base al desempeño se utilizan varios instrumentos, pero el más extendido son las matrices de incrementos que permiten relacionar el incremento salarial que podemos dar a cada persona según el desempeño, e incluso el potencial mostrado en el puesto de trabajo, y sin olvidar los aspectos de competitividad interna y externa de la posición. Dicho de otra manera, las matrices de incremento son herramientas de ayuda para la toma de decisiones en los procesos de revisión salarial que combinan el posicionamiento actual del salario de una persona en la banda y el posicionamiento objetivo o “target” indicado por la calificación obtenida en la evaluación del desempeño.
Como podemos ver en el siguiente gráfico que representa una matriz de simplificada de incrementos, se trata de que, a menor salario, dentro de la banda salarial correspondiente al puesto, y mayor desempeño, le debe corresponder un mayor incremento salarial. Y por el contrario, a un salario alto en su banda y con bajo desempeño, representado en el cuadrante inferior izquierdo del gráfico, le debería corresponder un incremento salarial pequeño, normalmente cercano a la inflación o incluso nulo si podemos aplicar la congelación salarial.
¿Cuánto vale el potencial mostrado por un trabajador?
Se entiende que una persona confirma su potencial cuando se piensa que es promocionable, es decir, que es capaz de evolucionar de tal modo que en un futuro podrá ocupar puestos, o niveles dentro del mismo puesto, de mayor responsabilidad en la organización. Por tanto es lógico pensar que a mayor potencial debería corresponder un mayor salario.
Si conseguimos encontrar respuestas a estas cuatro preguntas y hacerlo con la mayor objetivad posible conseguiremos establecer y administrar las políticas de compensación de forma justa y equitativa.
