Las decisiones basadas en casos

Las decisiones basadas en casos

A muchos nos pagan por tomar o asesorar sobre decisiones difíciles y acertar en ello. La complejidad de estas decisiones implica muchas veces elementos y circunstancias novedosas y cambiantes que la compañía o los directivos realmente no han confrontado antes. Es imposible eliminar el riesgo de estas decisiones, es posible que los ejecutivos, y las empresas, mejoren significativamente sus posibilidades de éxito haciendo un cambio directo (aunque no simple): expandiendo su conjunto de herramientas de herramientas de apoyo a la decisión y entendiendo qué herramientas funcionan mejor para qué decisiones. La mayoría de las empresas utilizan herramientas básicas como análisis de flujo de caja descontado, pruebas de escenarios, y análisis cuantitativos más o menos complejos, incluso cuando se enfrentan a contextos muy inciertos. En otros casos además estás herramientas se utilizan y entienden de manera inadecuada, como es por ejemplo el uso y abuso que se hace de las matrices de diganóstico (DAFO / FODA) para tratar de resumir el entendimiento de la situación de la empresa y su contexto. Las herramientas convencionales que aprendemos en escuelas de negocios como CEREM, son excelentes cuando se trabaja en un entorno estable, con un modelo de negocio que se comprende y se tiene acceso a información actualizada y sólida. Sin embargo, son mucho menos útiles cuando entramos en terreno desconocido, si estamos en una industria en rápida evolución, lanzando un nuevo tipo de producto o cambiando y transformando un nuevo modelo de negocio. Esto se debe a que las herramientas convencionales asumen por lo general que a la de tomar la decisión se tendrá acceso a información extraordinariamente completa y confiable.  Sin embargo, en la mayoría de las situaciones en las que he trabajado esto no es para nada el caso. Cada vez más decisiones involucran conclusiones y apreciaciones que se deben tomar con información incompleta e incierta. Incluso el incremento de la capacidad para trabajar con más y mejores datos e información propiciado por la irrupción del data science en el mundo de la empresa, no elimina las lagunas (gaps) de información sobre el que deberemos construir nuestro entendimiento y tomar importantes decisiones.

Realmente, como dicen los consultores y profesores de estrategia, Hugh Courtney, Dan Lovallo y Carmina Clarke (“Deciding how to decide”, Harvard Business Review), el problema que enfrentan los administradores no es la falta de herramientas apropiadas para tomar decisiones. Existen un amplio abanico de posibles herramientas en las que basarnos para decidir. Se puede utilizar una amplia variedad de herramientas, pero la variedad puede ser abrumadora sin una guía clara sobre cuándo usar una herramienta o combinación de herramientas sobre otra. A falta de tal orientación, los responsables de la toma de decisiones tienden a utilizar en cualquier circunstancia las herramientas que mejor conocen en un intento honesto pero equivocado para imponer la lógica y la estructura en sus decisiones importantes. Como dijo Maslow, “si tu única herramienta es un martillo, tiendes a tratar cada problema como si fuera un clavo”. En este sentido, practicar la toma de decisiones en base a información y casos, que es por otra parte uno de los signos distintos de CEREM como escuela de negocios, proporciona una de las herramientas más adecuadas para orientar la toma de decisiones en múltiples contextos.

La toma de decisiones basada en casos proporciona un marco estructurado para sintetizar información de múltiples experiencias y ejemplos análogos. Aunque los líderes empresariales utilizan con frecuencia analogías para informar sus decisiones, muchos no lo hacen de una manera rigurosa y sistemática. Por ejemplo, es natural fijarse en la situación análoga que mejor respalda la acción que le gustaría tomar, ignorando otros casos que podrían proporcionar una visión más amplia de las posibles estrategias y sus resultados. Incluso cuando los tomadores de decisiones no conocen la relación exacta entre los factores críticos de éxito y los resultados, pueden usar este método para aprender de los éxitos y fracasos pasados. Estos métodos requieren que se recopile una muestra de casos análogos, se determinen los resultados obtenidos en esos casos y se evalúe cómo de similar es cada caso a la decisión en cuestión. La mejor decisión, en consecuencia, es la que maximiza el promedio ponderado por la similitud de los resultados en los casos análogos. A veces, la analogía está cerca de casa: los productores de películas pueden comparar un proyecto con proyectos similares del pasado. Los departamentos de compras pueden hacer lo mismo y revisar su histórico de pedidos. Sin embargo, no siempre dispondremos de estas analogías cercanas para ayudarnos a tomar decisiones y deberemos buscar de manera estructurada experiencia vividas por empresas en otros sectores e industrias información y resultados que nos ayuden a orientar las decisiones que debemos tomar sobre nuestra empresa y negocio. Estas comparaciones requerirán bastante más que juego de algoritmos más o menos acertados. En efecto, ser capaces de conocer nuestra realidad a través de la analogía requiere un esfuerzo intelectual, de ingenio, creatividad y de capacidad de relacionar. Llegar a  este tipo de entendimiento es un rasgo propio del conocimiento inductivo que, como diría el profesor belga Luc de Brabandere, nos llevará al descubrimiento de un mayor entendimiento y creatividad, y nuevas oportunidades de negocio y crecimiento empresarial. Sin embargo, esta creatividad no implica emprender sin más un camino desestructurado de búsquedas de experiencias de terceros que nos ayuden en la decisión. Es esencial utilizar guías, metodologías y marcos estructurados para la comparación. Las industrias de retail de automoción puede considerar la transformación digital del retail de otros productos de consumo como la ropa, la moda o el lujo como una analogía del movimiento de consumidores y competidores ante estos retos; la banca puede utilizar el modelo de las telecos para aprender de decisiones estratégicas de transformación; las empresas de educación de las firmas de servicios profesionales, etc. Así una empresa que pasa de un modelo de negocio basado en un producto a un modelo de servicio basado en servicios puede mirar a las empresas de Sistemas y Tecnología de Información que ya hubiesen realizado este cambio. Cuando los responsables de la toma de decisiones no pueden construir sus propios modelos de éxito, lo mejor que pueden hacer es estudiar los éxitos y los fracasos de otros en situaciones análogas, dando mayor importancia a las analogías que mejor se adapten a su propia situación. Seguir un camino ordenado y crítico de aprendizaje de otros casos aportará muchas veces la luz necesaria para tomar las buenas decisiones. Cualquier otra cosa nos mantendrá en la oscuridad.

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