Liderazgo, riesgo y oportunidad: nuevos paradigmas de ISO 9001

Liderazgo, riesgo y oportunidad: nuevos paradigmas de ISO 9001
Conscientes de un mundo cambiante y exigente, las empresas viven una lucha continua por mejorar sus procesos en sus diferentes fases: creación, diseño, producción, distribución, venta y posventa.

La gestión de la calidad empresarial se ha convertido en una de las principales fuentes de ingresos de las compañías. Conscientes de interactuar en un mundo cambiante y cada vez más exigente, las empresas viven una lucha continua por mejorar sus procesos en sus diferentes fases: creación, diseño, producción, distribución, venta y posventa. En este contexto, en septiembre de 2015 nació la norma ISO 9001:2015, que trae novedades a los estándares de calidad exigidos y reconocidos internacionalmente a nivel empresarial, para demostrar la idoneidad de productos y servicios a la venta, tanto a nivel de calidad como por el cumplimiento de unas regulaciones específicas.

ISO 9001:2015 es la continuación de sus anteriores versiones (ISO 9001:94, ISO 9002:94, ISO 9003:94, ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008). Las series nacieron por vez primera en el año 1987, de la mano de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y con la contribución activa de 160 países. Como aportación destacada, se encuentra, en su artículo 6, una filosofía basada en la gestión de riesgos incorporados, ya que contempla que estos peligros se encuentran en cualquier empresa, provenga del sector que provenga e independientemente de su tamaño. Así, una dirección estratégica basada en el liderazgo y la gestión de riesgos minimizará su impacto. Prever los riesgos y mitigar las consecuencias de sus apariciones revertirá positivamente en la globalidad de la empresa. Atendiendo al contenido de esta norma, una gestión integral de la calidad total que contempla los riesgos es un requisito fundamental para obtener la certificación internacional.

Ante la incapacidad de eliminar el factor riesgo en estos procesos empresariales, la norma ISO 9001:2015 determina la inversión de recursos, una vez identificados, para optimizar la estrategia de competitividad. Por tanto, siempre existe un riesgo residual que ha de estar en equilibrio con los esfuerzos invertidos.

Peligros que acechan

Existen unos riesgos comunes a todas las organizaciones; y otros, propios de sectores específicos. Sin embargo, el vasto conocimiento de la actividad, regido por la experiencia del día a día, así como los innumerables estudios realizados al efecto, muestran que estos sí son identificables y se pueden gestionar con éxito para reducir su impacto, en caso de que una crisis sobrevenga. Los riesgos más frecuentes a tener en cuenta se podrían resumir en la siguiente lista:

  1. Pérdida ocasionada por el cese de actividad. Ocasionalmente, una catástrofe natural, como unas inundaciones, un incendio fortuito o unos apagones, podría llevarse por delante buena parte de la recaudación diaria. El hecho de permanecer cerradas, sin actividad, es una circunstancia que no todas las empresas podrían soportar, aunque solo fuera por un día. Asegurar la compañía a través de pólizas y coberturas que otorguen fiabilidad y seguridad ante estas catástrofes es un factor de tranquilidad para el negocio.
  2. Pérdida de control sobre la propiedad. La corrupción, las malas prácticas empresariales o determinados actos delictivos podrían conllevar quiebras o desahucios. Una vez más, certificar un fondo de protección social (sobre todo, para proveedores y trabajadores), en caso de que esto ocurra, asegura el pago de responsabilidades e indemnizaciones.
  3. Pérdida del personal que conforma la estrategia principal de la compañía. Lo normal es que estos trabajadores clave se comprometan e involucren en la compañía cumpliendo los plazos determinados en el logro de los objetivos fijados en el calendario. Sin embargo, ofertas tentadoras o causas de fuerza mayor podrían apartar a este personal clave de su puesto de trabajo y dejar un vacío difícil de llenar. Las sustituciones o la contratación de nuevo personal tampoco podrían hacer que ese trabajo concreto se realizara de manera óptima. Las consecuencias podrían ser devastadoras. Cobrar conciencia de ello y establecer incentivos a los trabajadores (pagas extra, seguros médicos…) son buenas medidas para conservar el personal.
  4. Las empresas, por ser interlocutores sociales, no están exentas del riesgo de ser juzgadas por actos ilícitos y reparación de daños a terceros. En este caso, esta pérdida de responsabilidad legal podría dañar la imagen y notoriedad que la empresa tenga en la sociedad y acarrear un desprestigio y una pérdida de valor inherentes.
  5. Bajas y accidentes laborales de los trabajadores. La empresa, según la ley, soporta una parte de la incapacidad temporal de sus empleados. Por tanto, contar con una mutua adecuada mitigará estos costes, que se podrían ver prolongados de manera indefinida.

Diagnóstico previo

Antes de comenzar a poner en marcha esta norma, es necesario analizar y observar la compañía en su contexto presente. En este sentido, conviene hacerse la pregunta: “¿qué le falta a la empresa para adquirir los estándares de calidad exigidos y cómo implementarlos?”. Tarea que se puede tornar aún más complicada en empresas que nunca han sopesado el valor añadido de implementar estas normas de calidad durante su existencia. Aquellas que ya destinaron esfuerzos para ello tienen una buena parte del camino recorrido.

Solo el conocimiento exhaustivo de los nuevos requisitos y la realización de un diagnóstico previo del grado de cumplimiento de estos, así como la adecuada formación del personal para que cumpla con los cánones de calidad exigidos, darán la respuesta a esa pregunta. Invertir en cursos de actualización y mejora de conocimientos de los trabajadores, el coaching, la motivación y los incentivos extrasalariales o modernizar la maquinaria para abaratar procesos sin perder calidad son algunas de las medidas elegidas para lograr, además de la implicación de los grupos de interés a nivel interno, el éxito para la certificación y alinearse con un mercado internacional incipiente que aboga por las buenas prácticas.

Externamente, los grandes involucrados son los clientes. Garantizar su satisfacción es otro de los axiomas que enriquece la norma ISO 9001:2015 con respecto a las anteriores. Por tanto, interesarse por su felicidad a través de e-mails o llamadas telefónicas para chequear su satisfacción o descontento son algunas fórmulas para entablar una relación que cumpla con todas las expectativas de calidad. En este punto, surgen innumerables oportunidades de negocio y recogida y selección de datos que resultan de gran ayuda para desarrollar estrategias de marketing futuras, como la fidelización a través de bonos y descuentos que hacen regresar a ese público objetivo que ya es cliente. Esto es más barato que invertir esfuerzos en la consecución de nuevos clientes.

¿Quién puede adquirir el certificado?

La norma ISO 9001:2015, como se apunta en párrafos anteriores, es vinculante a cualquier organización empresarial, independientemente de su sector de actividad o tamaño. Más de un millón de compañías, de más de 150 países de todo el mundo, ya han tramitado el certificado tras implementar los procesos de calidad exigidos. Como resultado de su aplicación, las empresas persiguen la mejora continua y eficiencia de los procesos productivos.

Especialmente desarrollada para las compañías que ya ostentan alguno de los certificados anteriores, la norma ISO 9001:2015 establece una guía completa para cursar su transición y actualización. Destacan, entre los apartados, la ya mencionada atención hacia el riesgo, la reducción de la burocracia administrativa (menos documentos), facilitar la comunicación inter e intradepartamental, la estandarización de prácticas para medir la satisfacción del cliente y el liderazgo más acentuado de la alta dirección y los mandos intermedios implicados en el proceso.

El papel de la alta dirección

Nada de ser agentes pasivos. Los Consejos de Administración y Directores Generales se comprometen, mediante la norma ISO 9001:2015, a demostrar su implicación activa en la persecución de la calidad total en todas las partes del proceso empresarial (con los trabajadores, con los clientes, revisando y manteniendo políticas de calidad activa y nombrando perfiles adecuados y optimizados a los roles a desempeñar). Mediante sus discursos y actividad profesional, el ‘establishment’ tiene que dar ejemplo a sus trabajadores, lo que, por otra parte, incrementa la motivación de los trabajadores y mitiga el sentimiento de injusticia social fuertemente arraigado en muchos de ellos.

De la nueva dirección estratégica dependen las decisiones al más alto nivel y, por tanto, el devenir de la empresa. Alinear las decisiones de esta clase dirigente con el Sistema de Gestión de Calidad y que ella misma tenga presente esta estrategia de gestión son los objetivos principales para mejorar la competitividad de la compañía. No solo desde una visión interna (hacia los trabajadores), sino también proyectando una imagen positiva y de buenas prácticas a la sociedad. Mostrarse como responsables ante sus potenciales clientes, ser cabezas visibles de su propia actividad empresarial y mostrar de manera transparente sus acciones son factores claves que refuerzan su liderazgo y buena imagen a nivel social.

Para finalizar, el experto en estandarización, Oscar Combs, en su estudio para la Harvard Business School, asegura que “ISO 9001:2015 no solo ofrece beneficios de calidad. Esta norma debería ser concebida como una herramienta de gestión y organización de negocio pensada para obtener valor añadido, mejorar sus procesos y reducir sus riesgos”. Sus palabras destacan la importancia de sistematizar y protocolarizar la calidad total a cualquier escala organizacional. De hecho, su idea de convertir la gestión de la calidad en una herramienta vaticina el grado de necesidad por el que atraviesan los modelos de gestión que aún hoy dan la espalda a estos conceptos.

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