Los ocho pasos para el cambio

Con la gestión del cambio, te explicamos las ideas de Kotter sobre cómo implementar una estrategia orientada a este fin, científica, sistemática y validada

La gestión del cambio está en la agenda de la totalidad de los gestores y administradores de organizaciones empresariales. Da igual si el contenido aparece explícitamente consignado con ese rótulo o bajo otras denominaciones equivalentes. La idea básica es tomar medidas correctoras y en un orden compatible con mantener la rentabilidad del día a día. Están al servicio de adaptar una compañía a las modificaciones permanentes del mercado.

El planteamiento de los ochos pasos de Kotter

El funcionamiento interno de cualquier estructura social humana se manifiesta con una enorme variabilidad y complejidad. Siempre resulta aventurado anticipar el resultado de una iniciativa que pretenda influir en hábitos adquiridos. Ningún autor de teoría empresarial debe minusvalorar el peso de las inercias asentadas en una organización.

Pero en la revisión de casos paradigmáticos nacen múltiples ideas para crear modelos eficaces. John Kotter, profesor de la prestigiosa Harvard Business School de la ciudad de Boston, propuso uno que ha encontrado miles de seguidores. La denominación más extendida es la de los ocho pasos de Kotter.

Con este patrón pretende sustituir las transformaciones basadas en la improvisación personal y los mapas mentales por otras de tipo social y de ejecución sistemática. La metodología es tan simple como seguir progresivamente estas fases para la gestión del cambio:

1. Aportar a la organización un sentido de urgencia

Las organizaciones empresariales dependen en sus acciones de una coordinación de unidades más pequeñas. En este descenso hacia las estructuras elementales siempre se termina en el profesional empleado o trabajador. Los resultados finales están en un alto porcentaje determinados por su implicación y compromiso en las políticas de cambio.

La difusión de la información y el estímulo de la motivación personal son el primer pilar sobre las que sustentar un programa directivo eficaz. El sentido de urgencia ayuda a crear la necesidad de aplicar nuevas iniciativas acordes con el mercado, la competencia y los clientes.

Las medidas concretas que van en esta dirección se pueden resumir sintéticamente en las siguientes:

  1. Difusión de la información asociada a la actividad y una previsión del comportamiento futuro sin aplicar cambios. El descubrimiento de un panorama novedoso hace inteligibles las políticas de empresa que se van a aplicar. Este adelanto informativo también favorece la iniciativa y el emprendimiento personal dentro de la firma.
  2. Someter a examen cualquier propuesta encaminada a la mejora que esté orientada a encontrar oportunidades y ventajas frente a la competencia.
  3. Generar un diálogo constante entre los agentes que van a estar involucrados en los procesos de cambio.
  4. Solicitar el apoyo o asesoramiento personal requerido para realizar de forma solvente los nuevos cometidos. Los proyectos siempre estarán al mismo nivel que la capacitación profesional de quienes los ejecutan. Para administrar o gestionar las medidas transformadoras pasa un poco lo mismo.

2. Creación de firmes alianzas por un fuerte liderazgo y constitución de equipos

En un organigrama empresarial están presentes las relaciones jerárquicas. Muchas son naturales y obedecen a habilidades sociales para asumir responsabilidades. La cohesión de un grupo humano y el perfeccionamiento de su capacidad productiva exigen una recarga periódica de estos valores.

De cara a ejecutar los planes establecidos para dar este paso suelen aparecer las siguientes ideas:

  1. Conocer las capacidades de liderazgo de los coordinadores de equipos. También descubrir nuevos valores en este aspecto de la personalidad que puedan servir al proceso puesto en marcha.
  2. Medir las habilidades demostradas de los equipos para las acciones comprometidas, y en sintonía, con los valores de la empresa.
  3. Experimentar en la participación de nuevas iniciativas orientadas a la mejora de la productividad.
  4. Identificar y solventar los problemas de inadaptación en áreas bien determinadas de la firma.

3. Favorecer una visión renovada de la actividad de la empresa

La información servida en datos a veces no es suficiente para cambiar los estereotipos que están asentados por los viejos hábitos. Hay que proporcionar a los integrantes de la organización numerosos ejemplos y casos que ilustren las ideas que se persiguen. Con elementos expresivos y didácticos se hace más asequible la introducción de formas de hacer que contrasten con las anteriores.

Con el fin de materializar este paso se pueden tomar las siguientes medidas:

  1. Ofrecer una visión canónica y unificada del proyecto de empresa concebido para el futuro. Hay que evitar en la medida de lo posible que las iniciativas no traspasen el campo de las palabras lejanas y vagas. Los ejemplos claros y cierto sentido pedagógico ayudan a poner en sintonía al natural abanico de interpretaciones.
  2. Reuniones periódicas donde tratar estos temas para que, a través de puestas en común, se fije el espíritu de las ideas de cambio.
  3. Ayudar a que esta nueva visión se afirme en la memoria con ejercicios periódicos que incluyan de forma natural estas orientaciones.
  4. Fomentar la participación y la iniciativa personal en estas actividades con responsabilidad y sentido crítico.

4. Incluir la nueva visión en los mensajes de la empresa

En cualquier organización empresarial el flujo de información suele asumir unos esquemas que incrementan la efectividad de este tránsito. La comunicación va acompañada por un estilo propio de encarar los quehaceres diarios que se imprimen hasta en el lenguaje. Por esto, es muy importante que la visión renovada para la gestión del cambio esté presente en cada uno de los contenidos.

Sobre este particular se podrían aplicar las siguientes medidas:

  1. Incrementar el flujo informativo con contenidos sobre la nueva visión y evaluar el grado de asunción después de cada campaña.
  2. Favorecer los comentarios y el diálogo a partir de estas ideas.
  3. Rebajar el grado de abstracción teórica con ejemplos claros.
  4. Realizar con frecuencia actos en los que, de forma pública y abierta, se compruebe y evalúe el grado de penetración en la organización de esa nueva visión.

5. Dar protagonismo a la base de la organización

Este es un punto central en las ideas manifestadas por Kotter. El autor reafirma la importancia de transformar una parte importante de las operaciones de cambio en la gerencia hacia un nuevo liderazgo. Este planteamiento traslada el esfuerzo de la cabeza de la organización a toda su estructura. En especial a la parte más amplia y diversificada que conforma su base.

Los grados de jerarquización que se dan en cualquier organización humana deben tener una función que transcienda la forma de operar. La implicación consciente del cuerpo social que conforma la empresa es una señal de fortaleza ante un mercado tan abierto y lleno de incertidumbres.

En sintonía con este escenario conviene tomar las siguientes medidas:

  1. En las metodologías aplicadas de producción, administración, emprendimiento o integración dar siempre voz a cualquier agente implicado.
  2. Establecer cauces de participación y de exposición pública de ideas de mejora.
  3. Premiar la iniciativa y el compromiso con los valores de la empresa.

6. Confeccionar una ruta de progreso señalando metas

De la misma forma que la viabilidad de un negocio alcanza su máxima expresión en los libros contables, hay que dar visibilidad a los progresos realizados. Para fomentar un mayor grado de implicación en los proyectos que tienen objetivos algo abstractos ayudan las metas a corto plazo. Permiten observar la evolución positiva en períodos de tiempo más amplios y animan a cumplir los objetivos inmediatos marcados por la dirección.

En forma de tableros o agendas, esta referencia a hitos ayuda a cada agente a la hora de establecer prioridades. En los casos de dudas, con un simple ejercicio de sentido común los miembros de un equipo aplican criterios comunes. Se evita así la tutoría constante de la dirección y se ahorran recursos en los canales de comunicación de la compañía.

7. Los efectos se aprecian por un encadenamiento de acciones

De la misma forma que las prácticas menos favorecedoras para la organización se afianzan con la repetición, otro tanto se puede decir en sentido contrario. Al mantener una política de gestión de cambios correcta los frutos de estas iniciativas penetran en el tejido empresarial empapando las actividades de los departamentos.

Con esta filosofía se produce una forma totalmente novedosa de transmitir la información empresarial. No es algo puramente vertical, de la dirección a la base, hay un trasvase constante entre los distintos agentes. Estos movimientos terminan por definir la idiosincrasia de una organización, su identidad colectiva y el modo de trabajar para ofrecer valor a sus clientes.

8. Incorporar la gestión del cambio a la cultura de la empresa

Cada organización tiene numerosas señas que la identifican y distinguen de la competencia. Las que son tan obvias como la marca o la imagen corporativa siempre tratan de colocar entre su público una idea de lo que representa. La gestión de los cambios realiza la misma operación, pero en sentido inverso. Gracias a muchas pequeñas iniciativas, de forma autónoma y determinada, se alcanzan objetivos únicos que ninguna otra compañía podría tener tan a mano adquirir.

Como conclusión, la gestión del cambio es una tarea permanente para las organizaciones empresariales. No hay otro modo responsable de afrontar los grandes retos del futuro determinados por las tecnologías de la información y una aceleración en cambios culturales y sociales. Las compañías deben acompañar estas transformaciones con lo mejor que puedan dar en innovación y liderazgo.

La página web www.cerem.es utiliza cookies para mejorar los servicios ofrecidos. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso e instalación. Para más información haga click aquí.

Subir