Muchas estrategias fallan por el desajuste que se genera a menudo entre las nuevas ideas y objetivos, por un lado, y su ejecución en la realidad de los equipos y las organizaciones comerciales, por otro. Son posiblemente estrategias analíticamente correctas, pero con una visión excesivamente elevada y fuera de contacto con la realidad comercial y de las dinámicas de los clientes. En gran parte ello se debe a que en muchas organizaciones, los equipos de comerciales suelen tener escasa voz en la gestión estratégica de las compañías. También es cierto que un peso excesivo de las inercias de la organización comercial en el planeamiento estratégico puede llevar a buscar oportunidades sólo en el ámbito de confort de los propios vendedores. Es, por ello, importante buscar un equilibrio entre la visión estratégica necesaria para proyectar, de un lado, a la empresa hacia el futuro y, de otro, la cotidianeidad y el anecdotario de la dura e imprescindible realidad comercial. Tampoco es una cuestión de tamaño, pues el desajuste puede darse tanto en una pequeña start-up, como en esa gran empresa cotizada que busca dar un giro a su negocio, y sobre todo en aquellas compañías que mantienen direcciones de negocio con enfoques muy de gestión y alejados de lo comercial.

La solución consiste en encajar de una manera adecuada la visión “comercial” en la visión “estratégica”. Si no ponemos los medios y los mecanismos adecuados para ello nos encontraremos mucha confusión e incredulidad en los equipos que, al fin y al cabo, tienen la dura tarea de tirar del carro de las ventas y asumir en el cara a cara con el mercado los cambios que les vienen desde “arriba”. Por increíble que parezca muchas veces se menosvalora la complejidad de trasladar adecuadamente al mercado y a los clientes algo que estratégicamente quizá pueda parecer operativamente sencillo, como un cambio de nombre o en el discurso del comercial. El profesor de Harvard Frank Cespedes ha tratado el tema en detalle y nos ofrece algunas claves para hacer las cosas mejor. De ellas destacaría tres:

Comunicar. La organización debe entender el cambio y lo que se busca. La alta dirección es, en este sentid, muchas veces excesivamente celosa de sus planes por miedo a que los competidores los acaben conociendo. Tratan de no informar demasiado en los niveles comerciales por temor a que esa información sobre sus planes futuros acabe llegando al mercado y a los competidores. Sin embargo, por paradójico que parezca, debería tranquilizarles que es muy probable que una gran parte, si no todos, de sus principales competidores tampoco escuchen e incorporen la voz de sus comerciales a la gestión estratégica.

Cambiar. Una buena comunicación es sin duda muy importante, pero también insuficiente si viene sola. No basta con creer que la organización hará lo que le digamos que haga. Es muy posible que no lo haga porque no pueda, no sepa o no lo entienda. Cambiar la estrategia supone muchas veces tener que cambiar mucho más y tener que ajustar íntegramente nuestra forma de ir al mercado, es decir, nuestro go-to-market. Son muchos, por ejemplo, los que están emprendiendo la aventura de ser o ayudar a ser digital con unas cuantas charlas y eventos informativos, pero sin apenas cambiar nada más en sus organizaciones. Deberemos, por tanto, revisar también estructuras y modelos comerciales, modelos de compensación, evaluación, incentivos, medios y herramientas, capacidades, modelo laboral, presencia geográfica, layout de espacios y mucho más. No esperemos que al cambiar la música todos bailen el vals. La compañía debe entender que capacidades y elementos son claves en la nueva estrategia y trabajar en la manera de cambiarlas y potenciarlas.

Calcular. La actividad comercial es central en la cuenta de resultados final de la empresa y por ello debe ser medida y considerada de una manera principal a la hora de definir las estrategias. Ello significa que deberemos calcular y afinar la manera  en la que queremos buscar mejorar la productividad de nuestro modelo y equipo comercial, diseñando cómo queremos que se comporte y desarrolle toda su actividad comercial (visitas, cierres, costes, etc.). Para ello debemos definir los indicadores más adecuados para guiar su actuación en ejes como son la intensidad, la selección de clientes, el esfuerzo de promoción, la toma de decisión, etc. Actuando adecuadamente sobre ellos para movernos hacia una mayor productividad, evitando que se destinen recursos a actividades que no ayuden o incluso perjudiquen la ejecución de la nueva estrategia. El ciclo comercial tiene sencillamente una incidencia directa en la posición económica y financiera de las empresas y es imprescindible incorporarlo para decidir nuestros objetivos. Sólo así la estrategia ayudará a las ventas.