“Nueve cajas” para decidir

“Nueve cajas” para decidir
La matriz de las nueve cajas (nine boxes matrix) de McKinsey es la sofisticación de otra, creada por el Grupo Boston Consulting. La analizamos a fondo

La matriz de las nueve cajas (nine boxes matrix) de McKinsey es la sofisticación de otra, creada por el Grupo Boston Consulting. Este modelo de análisis de inversión de las empresas nació para determinar el peso específico que tenía cada segmento de negocio en la americana General Electric. Tal fue el éxito que cosechó que el sistema es hoy uno de los indicadores más fiables para adoptar decisiones importantes con respecto a la cartera de negocio. Para empezar a desarrollar esta estrategia de análisis de inversiones, las compañías realizan con frecuencia estudios de mercado (DAFO) que revelen informaciones valiosas de ámbito externo e interno. Con la información en la mano, los analistas deberán identificar cuáles son las unidades estratégicas de negocio más relevantes para incluirlas posteriormente en la matriz. Antes de que estas UEN sean emplazadas en las posiciones de la matriz, también hay que determinar las variables que dotan de competitividad a las diferentes áreas de negocio. Esta actividad es crucial de cara a determinar la estrategia concreta y el peso específico que las inversiones deben poseer en cada unidad de negocio.

En este sentido, hay que destacar que existen empresas más diversificadas que otras. Un buen ejemplo entre las grandes compañías es ACS, presidida por Florentino Pérez, que ha sido tradicionalmente un gigante en la construcción de edificios hasta que estalló la burbuja inmobiliaria. En este caso, la matriz de McKinsey habría revelado en 2009 la necesidad de desacelerar la inversión en ese segmento ante las vicisitudes económicas (frenazo del sector, pérdida de competitividad, colapso económico, escasez de compradores, desinversión en obra pública…) y volcarse en otros portfolios (UEN) con mejor proyección, como producción y generación de electricidad, servicios industriales o servicios medioambientales.

Matriz nine boxes

Está compuesta por nueve celdas colocadas en un gráfico con dos ejes. El de abscisas señala la posición competitiva de una UEN con respecto al mercado en el que interactúa. Sirve para medir el atractivo de la unidad con respecto a su competencia y a las oportunidades reales de negocio. El eje de abscisas también revela datos sobre el ciclo de vida de un producto o servicio determinado (incluido en un segmento de negocio diversificado) y establece una propuesta de actuación que determine sus acciones de futuro: invertir más, reestructurar, reorganizar, retirarse en orden, etc. El eje de abscisas está complementado con el eje de coordenadas, que mide estrictamente la rentabilidad en función de si esta es baja, media o alta.

La matriz de McKinsey se creó hace más de 30 años y su utilidad aún permanece vigente para evaluar e identificar el conjunto de actividades que componen una labor empresarial diversificada. En el caso de las pequeñas y medianas empresas (pymes), la matriz de McKinsey también puede implementarse, aunque frecuentemente solo presentarán una única unidad estratégica de negocio, lo que limitará en gran medida la obtención de toda la información que esta herramienta puede revelar.

La representación gráfica de la matriz de McKinsey se alza como una clásica herramienta visual de gran valor. Conocer su interpretación facilita, en un solo golpe de vista, la observación de la estrategia de inversión en términos globales. Sin embargo, precisa de análisis muy pormenorizados, la utilización de vectores, el hallazgo de variables importantes, el cruce de datos con el resto de compañías del sector y el profundo conocimiento de los segmentos que producen beneficios en un mercado altamente cambiante y lleno de sobresaltos.

La empresa, como entidad viva, posee la obligación de ser evaluada y contrastada constantemente con los datos de crecimiento o de decrecimiento de los sectores donde interactúa. En este sentido, la elaboración periódica de la matriz de McKinsey marcará las tendencias del mercado, su atractivo y su capacidad inversora.

Portfolios o unidades estratégicas de negocio

En el gráfico aparecen representadas en forma de círculo. Dependiendo del tamaño de este y en qué lugar se sitúe dentro de la matriz, se podrá determinar la importancia que supone el segmento de negocio en la estrategia global de la compañía. Los portfolios o unidades estratégicas de negocio son el conjunto de segmentos donde una compañía interactúa para obtener beneficios. Se trata de su cartera de inversión o colección de unidades estratégicas que, unidas, crean una organización con ánimo de lucro. Para determinarlas, la empresa, en el proceso de construcción del modelo de negocio, debe haber definido claramente cuáles son sus UEN ideales donde tiene mayor capacidad penetradora y, por supuesto, mayor cuota de mercado y donde puede alcanzar máximos beneficios.

En empresas grandes, además de las segmentaciones de negocio, los portfolios también se pueden identificar por divisiones de negocio alejadas de la casa matriz pero dependientes de ella. Contemplar de este modo las UEN sirve para aumentar o recortar las inversiones en el funcionamiento de su estrategia de deslocalización, así como para el planteamiento de nuevas unidades operativas.

Diagonal de la matriz

Las nueve celdas, colocadas una junto a la otra, facilitan la traza de una diagonal desde el punto donde se juntan abscisas y coordenadas hacia el interior. Esta línea dividirá la matriz en dos partes diferenciadas. Por un lado, aquella cuyos portfolios queden por encima de la diagonal indicará que las inversiones deben ser reforzadas. Son el gran valor añadido de la compañía, los segmentos más rentables y que más riqueza generan en la sociedad. Por otro, aquella por debajo de la línea diagonal indica justo lo contrario: esas UEN necesitan ser replanteadas e incluso cerradas para no dar lugar a la pérdida de inversiones fútiles y optimizar al máximo los rendimientos de la compañía.

Pros y contras

En cuanto a las ventajas de utilizar la matriz de McKinsey en los negocios, al estar vinculada a los presupuestos de inversión real que la empresa es capaz de realizar en cada uno de sus segmentos, propone cifras de "cash" concretas, no dando lugar a la economía creativa o a la ingeniería financiera. El efectivo empleado ha de estar siempre destinado a mejorar las condiciones de desarrollo y crecimiento empresarial, dirigido racionalmente a las divisiones que necesiten mayor o menor flujo.

Otro de los grandes beneficios es que anima a la alta dirección a establecer un control periódico para evaluar las divisiones de negocio. Tener una representación gráfica del estado real por el que atraviesan las UEN facilita la comunicación y anima al consejo de administración a individualizar y optimizar la estrategia para cada división.

Finalmente, las desventajas también se hacen latentes en la utilización de las nueve celdas. La más importante, definir los segmentos de producto y mercado, algo que no es tarea fácil. Si bien una empresa puede tener un portfolio muy bien definido, hallar las variables que dibujan su estado dentro de la matriz resulta complicado: precio de los carburantes, inflación, demanda interna, estado de la competencia, representación del sector en el PIB…, datos que deben ser cruzados magistralmente para encontrar un algoritmo cuyo resultado se adecúe a la ubicación exacta del segmento dentro de la matriz. Es necesaria, por tanto, la intervención de matemáticos, estadísticos e ingenieros industriales.

Estas variables pueden ser internas (fortaleza de activos, fuerza de la marca, crecimiento de la participación en el mercado, márgenes de utilidad relativos, posición relativa del costo, lealtad del cliente, fuerza de la distribución, récord tecnológico y calidad del producto) y externas (tamaño del mercado, tasa de crecimiento, rentabilidad, tendencias de precios, competencia, riesgo, barreras de entrada, variabilidad de la demanda y segmentación).

Otra desventaja radica en que no es fácil determinar el valor añadido de una industria ante la feroz competencia. ¿Qué la hace atractiva? ¿Dónde se halla un producto o servicio en su ciclo de vida? En este sentido, a los resultados dentro de la matriz de las nueve celdas no habrá que otorgarles una autoridad absoluta. Suponen más bien la fijación de tendencias. Inspiran a la clase dirigente pero, en ningún caso, por muy aproximados que puedan llegar a ser, no son datos objetivos. Siempre queda un margen de error, de ahí la necesidad de realizar inversiones responsables para no llevar a pique (por exceso o defecto de inversiones) sectores que se encontraban bien posicionados.

Invertir es un arte y se mide en el valor añadido que una inversión genera para un negocio, tanto como desde una perspectiva tangible como intangible. Si bien lograr el máximo beneficio es la función principal de una compañía, este no debe alcanzarse a cualquier precio. Hoy las empresas miran con lupa la percepción de la actividad que generan en el conjunto de la sociedad. Realizar las inversiones adecuadas en los segmentos que producen beneficios de manera transparente y responsable es una obligación ética.

En resumen, la matriz de las nueve celdas de McKinsey es la precursora de diferentes modelos que utilizan unidades estratégicas de negocios para definir sus acciones y estrategias de inversión. El interés por determinar el atractivo y la competitividad de un negocio se ha hecho cada día más fuerte ante la escasez de nichos que explotar y explorar. La matriz es, sin duda, una de las herramientas gráficas y visuales más utilizadas por todas las empresas para capturar tendencias de manera constante y establecer nuevas corporaciones.

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Comentarios (1)

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morena de reyes

Enviado el

Interesante articulo, estoy haciendo una tesis sobre la matriz de la 9 cajas lo cual me gustaria que nos puedan enviar como vinculan los datos en excel.

Gracias

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