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Organizaciones a dieta LEAN

Organizaciones a dieta LEAN
Los principios del pensamiento LEAN que se desarrolló en Japón en los años 50 son tan dinámicos que siguen vivos hoy en día en la cultura empresarial

El objetivo del pensamiento LEAN es conseguir la máxima eficiencia. Se trata de una metodología que persigue reducir los costes, eliminando del proceso de producción todo lo que no aporta valor al producto y aprovechando al máximo, la experiencia y la inteligencia del equipo humano, a través de su participación.

En el centro del sistema LEAN está la satisfacción del cliente. A través del sistema de gestión Just in Time, se crean un conjunto de técnicas en la organización de la producción que permiten producir los productos, servicios o componentes, en el momento en que se necesiten, con la máxima calidad y en la cantidad justa solicitada.

La filosofía de esta metodología se centra en evitar el despilfarro a toda costa, es decir, implementando un sistema de gestión y de producción que permita la máxima eficiencia.

El origen del pensamiento LEAN: fábrica Toyota en Japón, años 50

La filosofía LEAN proviene del concepto original LEAN Manufactoring. Según explica el profesor José Ramón Vilana Artor, en su trabajo sobre Dirección de Operaciones, fue el director general de Toyota, Eiji Toyoda, quien promovió un sistema de producción para reducir el coste y aumentar la productividad eliminando todo aquello que no le aportase valor al producto.

En aquel momento, Toyoda se fijó en el modelo de producción de automóviles de Ford. Sin embargo, la dura crisis por la que atravesaba Japón en aquel momento, hacía inviable la implantación de un sistema similar en el país nipón, puesto que en el proceso americano acarreaba demasiado despilfarro, lo que se denominó MUDA. El máximo responsable de Toyota contó con el ingeniero mecánico Taiichi Ohno, para reorganizar la planta japonesa y ayudarle a implementar la que entonces era solo una idea.

Taiichi Ohno se basó en un conjunto de principios a la hora de reorganizar la gestión de la fábrica. Creó pequeños grupos de trabajo con el fin de mejorar el proceso contando con su participación activa, lo que se denominó Kaizen. El Kaizen sienta sus bases en la mejora continúa implicando a todo el equipo por igual, trabajadores y gerente, de manera que la participación de los trabajadores y la aportación de sus ideas al proceso de producción permite mejorar el sistema. A través de este principio se crea un canal mediante el cual los empleados contribuyen al desarrollo de la empresa. Además, cada miembro del equipo es capaz de resolver por sí mismo los problemas que le puedan surgir, lo que le dota de confianza en sí mismo y refuerza el valor del equipo humano.

Además del Kaizen, Ohno implementó un sistema de producción basado en los pequeños lotes, coordinando el flujo de partes y materiales, en el que cada parte o material se pudiese producir solo cuando el siguiente paso de la producción lo demandara, es lo que se conoce como Just in Time o Pull System.

Poco a poco, esta filosofía de trabajo y organización se extendió por toda la planta Toyota, lo que permitió ahorrar costes y aprovechar al máximo el esfuerzo, espacio y tiempo, reduciendo el despilfarro y centrándose solo en las actividades que le aportasen valor al proceso y al cliente.

Just in Time o Pull System

Cualquier decisión que se tomó en la planta Toyota de Japón estaba encaminada a la misma idea central del sistema LEAN. Así pues, a la hora de generar nuevos procesos de producción, estos estaban diseñados para conseguir el objetivo de la compañía.

De esta manera, nació Just in Time o Pull System, en el que cada cliente o proceso retira el producto o proceso a medida que las necesita, lo que permite que un centro de trabajo o servicio solo trabaje cuando el proceso siguiente le comunica la necesidad de hacerlo, es decir, trabajar bajo encargo, sin generar un volumen alto de almacenaje, ni crear inventarios. Es el cliente quien toma la iniciativa.

Para que el proceso funcionase bien, crearon el Kanban, que básicamente es un elemento que autoriza la producción, lo que permite un mayor control y coordinación de todo el proceso de producción.

Los principios del LEAN

Los japoneses crearon esta filosofía de trabajo, que se apoya en cinco pilares o principios:

  1. Solo importa producir lo que el cliente percibe como valor. Se entiende cliente, no solo como el público que compra el producto, sino a nivel interno y externo, puede ser quien realiza finalmente compra o el siguiente proceso de producción, que es quien hace la demanda de la pieza o componente que le hace falta para seguir con su trabajo. De esta manera, el cliente está en el centro, se le escucha, se le comprende y se le ofrecen soluciones.
  2. Todas las actividades, funciones o acciones deben añadir valor. El principal propósito es evitar el MUDA (gasto o despilfarro) en todo el proceso de producción. De esa manera, se pueden identificar todas aquellas tareas que no generen valor y eliminarlas de la cadena.
  3. Evitar la producción por lotes grandes. Se trata de buscar fluidez en todo el proceso, de manera que se evitan los obstáculos y todo lo que sea innecesario.
  4. Incorporación del Pull System en el proceso. Es el cliente o proceso siguiente quien toma la iniciativa, quien realiza la demanda de lo que necesita para poder producirlo. Se prima la rapidez en la respuesta. De esta manera, se evita la sobreproducción y la acumulación de inventarios, no hay prácticamente almacenaje, lo que permite una mayor rotación de activos y poder destinar el espacio disponible a actividades que sean realmente productivas y aporten valor.
  5. Máxima perfección. La incorporación de técnicas de gestión de calidad es una constante en el sistema LEAN. En este proceso de producción de origen japonés no solo se vela, a toda costa, por conseguir la máxima perfección del producto, librarlos de defectos y de errores, sino que además se priorizan los plazos de entrega en tiempo y forma, cumplir con los requerimientos del cliente, ofrecer un precio justo y máxima calidad.

Herramientas y técnicas del sistema LEAN

Además del Kanban como forma de control y la eliminación del MUDA, el LEAN incorpora más técnicas de organización y gestión, como son las 5S, cuyo objetivo es mantener un ambiente de trabajo que sea organizado, ordenado, limpio, seguro y que se cumplan las reglas. Se opta por reducir las puestas a puntos con el objetivo de que el sistema de producción no se pare, y fluya de forma continua, al igual que se opta por establecer relaciones con proveedores, que sean a largo plazo y de confianza.

La automatización también es una prioridad de esta filosofía de trabajo, puesto que la creación de mecanismos automáticos que detecten los defectos y errores permite agilizar la fase de producción, es decir, incorporar tecnología eficiente.

Otro concepto que surge en torno al LEAN es Heijunka, que permite mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda, entre el volumen de producción y las ventas, a través de la incorporación de distintas técnicas como es el trabajo en pequeños lotes o la sincronización de los procesos.

Internacionalización de la filosofía LEAN

El sistema implantado en la planta Toyota de Japón, pronto recorrió el mundo. Lo que en principio se conoció como LEAN Manufactoringse ha generalizado como forma de organización de cualquier tipo de compañía o empresa, independientemente del volumen de su negocio y del sector en el que trabaje.

Desde los años 50 hasta la actualidad, muchos expertos en gestión empresarial han basado sus teorías en el sistema japonés y las han seguido desarrollando. Se ha escrito mucha bibliografía al respecto. Entre las aportaciones más destacadas las del profesor Liker de la Universidad de Michigan en su libro The Toyota Way (Liker, 2004).

Liker ha adaptado la visión del sistema LEAN de la fábrica Toyota a la gestión de las organizaciones, y lo ha resumido en una serie de principios:

  1. Centra las decisiones del negocio en el largo plazo, aunque a corto se generen pérdidas.
  2. No escondas los problemas, hay que crear un flujo constante que los saque a flote para darles solución lo antes posible.
  3. Haz uso del Pull System para ofrecer productos y servicios bajo demanda, evitando así la sobreproducción.
  4. Busca el equilibrio, lo que en LEAN Manufactoring se conocía como Heijunka.
  5. Evita las paradas, que todo fluya.
  6. Implementa la mejora continua a través de la estandarización de las tareas.
  7. Haz que los problemas sean visibles a través del control visual.
  8. Busca la eficiencia tecnológica para maximizar los procesos de producción.
  9. Implica al equipo humano, busca líderes que motiven al resto de los empleados y compartan la misma filosofía de trabajo.
  10. Respeta la red de colaboradores y proveedores, y consigue que se impliquen en la mejora continua.
  11. No dejes de comprobar las cosas por ti mismo.
  12. Tómate tu tiempo para tomar decisiones, pero sé rápido en la implementación de las acciones.
  13. Crea una organización que reflexione continuamente y trabaje por la mejora y la superación continuas.

A pesar de que han pasado más de cincuenta años desde que el fabricante japonés crease la filosofía LEAN, sus principios siguen vivos hoy en día, son dinámicos y se adaptan perfectamente a la nueva cultura empresarial.

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Comentarios (1)

Responder

Santiago clemente

Enviado el

Muy bueno el articulo
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