¿Para qué sirve el parenting fit?

¿Para qué sirve el parenting fit?
A la pregunta de si una empresa puede tener éxito en un negocio que desconoce, le corresponde una respuesta: parentig fit ¿Quieres saber más?

La mayoría de los directores ejecutivos actuales no tienen en cuenta dos cuestiones muy importantes a la hora de dirigir sus empresas. Una, cómo influye la competencia propia en el negocio de la compañía; y otra, qué procesos de gestión y filosofía de empresa pueden fomentar un rendimiento mejorado en la firma.

No es que los ejecutivos ignoren estas preguntas, sino que, en la mayor parte de los casos, los ejecutivos carecen de herramientas para dar soluciones a estas cuestiones.

Es más, aunque la mayoría de los procesos de planificación en las empresas se centran en el desarrollo estratégico de los negocios, hay muy poca información fiable que conduzca al control de todas las variables. Especialmente, cuando se trata de operar con negocios nuevos y sobre los que no se tiene mucha experiencia previa.

La globalidad comercial ha complicado uno de los talones de Aquiles de las empresas de estos tiempos: no ser competitivos fuera del propio sector. El afán por diversificar su oferta de productos y servicios ha llevado a muchas firmas a lanzarse a operar en mercados nuevos, desarrollar actividades que no forman parte de su especialización o atender demandas no previstas y que sus estructuras organizativas no están en condiciones de respaldar.

A la pregunta de si una empresa puede tener éxito en un negocio que desconoce, le corresponde una respuesta: parentig fit. Una fórmula de evaluación previa de las habilidades de la organización para cualquier empresa que quiere operar en un sector nuevo. Un modelo de análisis, una herramienta de evaluación, que es clave para comprobar si las habilidades corporativas de una marca propia pueden afrontar los desafíos planteados.

La base de la fórmula parenting fit es la matriz del Boston Consulting Group (Matriz BCG), con la que se gestiona una cartera de negocios. Se trata de una herramienta analítica que ya tiene sus años y surgió en un momento en el que la economía norteamericana crecía y las condiciones de los mercados internacionales eran favorables.

En este sentido, resulta curioso que aún siga siendo una fórmula válida, en tiempos de crisis económica. Tal vez sea porque introduce factores de control que pueden considerarse relacionados con la cautela, la planificación metódica y el rigor.

El objetivo de la matriz BCG se centra en garantizar el equilibrio entre una cartera de negocios corporativa, la cuota con la que la empresa participa en el mercado y el valor de crecimiento experimentado en ese mercado.

Tan fiables son sus modelos de análisis que las técnicas que ayudan a la planificación de las carteras de negocios se han acabado por convertir en herramientas estratégicas que permiten a los ejecutivos poner énfasis en recursos propios mediante los que hacer negocios con oportunidades que resultan más rentables.

La paradoja que resulta de esta cualidad del método es que la herramienta se ha acabado por convertir, en muchos casos, en la base y el sentido de toda la estrategia corporativa.

Con esta herramienta de trabajo interno, los CEOs monitorizan y colaboran en la alimentación de las tendencias de crecimiento de sus empresas. Con ella, se corrigen errores como los que resultan de la diversificación de los negocios. Con esta herramienta, es posible conocer dónde eliminar inversiones a tiempo o cómo invertir en un conglomerado de negocios caracterizado por apuestas estratégicas diferentes.

Con el modelo parenting fit, se está más cerca de conseguir un equilibrio de todos los negocios, bajo un crecimiento controlado y estable de todas los modelos de negocio de la organización corporativa.

Cuando algunas de las actividades o líneas de negocios resultan disruptivas con la familia de empresas de la compañía, no casan o generan más problemas organizativos y económicos que beneficios, esta herramienta es capaz de detectar esas disfunciones e, incluso, anticiparse a ellas.

Una fórmula ideal para que muchos CEOs, acostumbrados a operar en negocios consolidados, puedan desempeñarse con las mismas capacidades en líneas de negocios adquiridos recientemente y pertenecientes a sectores novedosos, muy dinámicos y para los que las experiencias de los ejecutivos no son suficientes.

Nunca es sencillo trabajar con negocios que no forman parte de la cultura y las capacidades actuales de una organización corporativa. Tanto que, en negocios adquiridos, es más que habitual que las direcciones vendan las líneas de negocio que no conocen y tengan el potencial latente de desacreditar y hasta de destruir el valor del resto de la organización.

Algunos teóricos de la gestión de empresas norteamericanos, como Abernathy o Hayes, se han referido a la aventura de operar en negocios no conocidos de una forma clara: solo es factible entrar en esos negocios cuando lo que se controla, de verdad, es el rendimiento de las acciones y los bonos de esas compañías. El beneficio neto de un rendimiento económico lucrativo gracias a una posición en el accionariado, pero lejos del control operativo de las empresas y del día a día de los negocios que están detrás.

Alternativa superadora

Para mejorar las opciones de elegir bien qué negocios nuevos pueden funcionar en una empresa que se interesa por ellos, surgió, en la década de 1990, la llamada Matriz de Cartera de Negocios de Ashridge, del Strategic Management Centre of Ashridge (en el Reino Unido).

Una fórmula de trabajo estratégico sobre la competencia de las empresas que se ha puesto de moda o tal vez habría que decir que nunca ha dejado de estar presente en los temarios de las escuelas de negocios. Una fórmula con más sentido -si cabe- en un mundo como el actual, extraordinariamente interconectado y basado en economías dependientes.

Lo que plantea esta fórmula actualizada del parenting fit es crear carteras de negocios solo con actividades conocidas y que respalden habilidades de la organización que forman, por decirlo de alguna manera, el ADN de la firma. Actividades conocidas por el equipo directivo, que supongan rutinas o cargas de trabajo admisibles por la organización y no aparten a la compañía de su 'heartland', el corazón vital de las actividades que le han dado su razón de ser a lo largo del pasado.

Con ello, se consigue construir portafolios adecuados a los desafíos competitivos, con los que mejorar, incluso, en los ámbitos de trabajo específicos. El objetivo de las empresas es llegar a alcanzar un ajuste perfecto en el desempeño de la actividad que se plantea como nueva, con el que garantizar un rendimiento apropiado y crecimiento en la cuenta de resultados, la cuota de mercado o el objetivo estratégico planteado a priori.

Todo este desarrollo se fija bajo dos criterios básicos. El primero, que la empresa principal o matriz tenga un conocimiento suficiente de cada uno de los negocios que forman parte de la cartera. Respecto a los factores críticos para el éxito de cada una de las unidades de negocios de la compañía, en función de los recursos y de las competencias que maneja y dentro de las características propias de la empresa principal.

El segundo criterio básico pasa por tener en cuenta cómo las unidades de negocios pueden beneficiarse, a su vez, de la experiencia y del buen hacer de la empresa matriz.

De todo ello se deduce que, si los factores que son críticos para el éxito de las unidades de negocios no se ajustan a las capacidades y características de las compañías, el resultado no puede ser otro que una ruptura. Que los ejecutivos gestores de las empresas difícilmente van a poder entender bien el tipo de negocio con el que se quiere operar.

Un caso que es ejemplo

Un ejemplo típico de estos desajustes es el caso de la corporación British American Tobacco, que quiso apuntarse un tanto en la diversificación de sus negocios comprando en la década de 1990 una empresa financiera, la Eagle Star. Este hecho sucedió cuando el conocimiento de los directivos sobre este tipo de negocio era cero.

La primera señal de alarma llegó con los encontronazos de los directivos de la tabaquera con el día a día de Eagle Star. Guiados por su experiencia, se apuntaron a trasladar lo que funcionaba en el sector tabaquero, esto es, ganar cuota de mercado de forma compulsiva.

Para conseguirlo, la firma de negocios financieros se vio obligada a asumir riesgos imposibles de respaldar en sus seguros y que llevaron a la empresa, al final, a sumar pérdidas económicas en años sucesivos.

De todo esto se deduce que la relación entre las oportunidades reales de los negocios que es capaz de gestionar con acierto la empresa matriz es directamente proporcional a saber aprovechar positivamente las ventajas y oportunidades de todo el negocio.

De lo que se trata, en definitiva, con el parenting fit, no es interactuar separadamente con las matrices. Eso parece lo obvio. De lo que se trata es de considerar cada una de las situaciones ante las que se expone la estrategia de la empresa. O, lo que es lo mismo, para qué se quiere utilizar la matriz. Hay que tener en cuenta siempre que el parenting fit es solo una herramienta y no una finalidad en sí misma. Ese es su sentido. Para eso sirve el parenting fit.

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