Penélope y las claves para triunfar con tu estrategia

Penélope y las claves para triunfar con tu estrategia
En un mundo de cambio, parece no tener mucho sentido pedir grandes planes estratégicos que ordenen las acciones de las compañías a muy largo plazo.

Penélope dedicó veinte años a tejer y destejer, esperando el regreso del desaparecido Ulises y evitar así tener que casarse con otros pretendientes. Del mismo modo, muchos directivos se ven hoy obligados a hacer y rehacer continuamente la urdimbre de sus  planes estratégicos a la espera de lograr esos resultados que se prevén siempre inciertos. En un mundo de cambio, parece no tener mucho sentido pedir grandes planes estratégicos que ordenen las acciones de las compañías a muy largo plazo. Sin embargo, gran parte de directivos y empresas son juzgados y escudriñados  año tras año por su capacidad para definir planes que estructuren la dirección y la acción de sus compañías. Además hay algo en la propia palabra “estrategia”, seguramente su propio concepto, que parece llevar a algunos directivos a entender que se trata de pensar de forma grande y amplia, incluso elevada, mirando a un lejano horizonte. No extraña así que muchos de esos planes terminen encallados en la variable y compleja realidad en la que se intenta navegar. Una vez deshechos los planes por la realidad, no se debe perder tiempo en hacerse con un nuevo plan. El proceso se repite así una y otra vez, acompañado muchas veces de un cierto automatismo organizacional.

Existen dos razones fundamentales para explicar estos  fracasos. Una parte, como hemos dicho, es atribuible a esos cambios externos en el entorno que siempre serán difícil de prever y  controlar. La otra parte, la mayoría según algunos estudios, se debe al diferencial que existe entre la capacidad de dirección y de ejecución en las empresas.  Una cosa es lo que se quiere hacer y otra muy distinta lo que se puede llegar a hacer. Esta incapacidad interna para hacer las cosas que se quieren hacer no es fácil de reconocer. El profesor Gary Hamel, fundador y Presidente de Strategos, fue el primero en hablar del concepto de capacidades base, que en su día revolucionó las teorías estratégicas. En “Compitiendo por el futuro: Estrategia Crucial para Crear Mercados del Futuro" (1998), redefinió  junto a C.K. Prahald la estrategia desde su concepción anterior como su planificación basada en el entorno hasta su idea de búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer.  En este sentido, nos encontramos a menudo con una mal medida ambición en muchas empresas, que tratan de recorrer a la vez un conjunto amplio de caminos estratégicos que saben será difícil de cumplir, dadas los recursos y capacidades con los que cuentan. En su libro Edge Strategy: A New Mindset for Profitable Growth (Harvard Business Review Press),  Alan Lewis and Dan McKone de L.E.K. Consulting plantean con gran acierto las ventajas de seguir un enfoque más centrado y pragmático.  Lewis y Mckone plantean centrarse en buscar ventajas en las oportunidades qe se encuentran en los bordes o los márgenes (“edges”) de tres ámbitos estratégicos muy específicos y claves:

  • Producto. Normalmente consisten en generar beneficios adicionales en los productos que la compañía ya ofrece. Es el caso, por ejemplo, de las combinaciones de productos o servicios que ayudan a que los clientes terminen adquiriendo más de nuestra oferta global. Los “bundles” de los menús de McDonalds son un ejemplo muy conocido, pero también los paquetes de bebidas en los cruceros, etc.
  • “Journey” (o Experiencia). Estas oportunidades consisten en dar con servicios que vayan más allá de la oferta central para satisfacer de una manera más amplia las necesidades de sus clientes. Es el caso, por ejemplo, de los servicios de “click&collect” y de entrega a domicilio que ofrecen ya muchas cadenas de supermercados y tiendas de retail y on-line o de los servicios de montaje y tutoriales que acompañan a muchos productos. Sería, por ejemplo, también el caso de compañías que venden “drones” acompañados de cursos para aprender a manejarlos en diferentes niveles o, incluso, para diferentes usos.
  • Empresas. En este caso se trata de buscar nuevos negocios creados a partir de capacidades, oferta y la data actual que la compañía tiene sobre el resto de sus negocios. Los autores comentan, por ejemplo, el caso de Toyota que utiliza la información de los dispositivos de sus coches para vender esa información de gestión del tráfico a, entre otros, autoridades y empresas de gestión de flotas de vehículos.

Se trata, por tanto y en definitiva, de identificar y trabajar en aquellas áreas específicas que pueden darnos más rápidamente una ventaja competitiva y resultados sostenibles. Esta es precisamente la clave de toda estrategia. Sin embargo, según Lewis y McKone, solamente una de cada diez compañías dirigen consistentemente sus estrategias hacia estas “oportunidades marginales”, aunque las compañías que sí lo hacen son las que logran sostener sus beneficios durante más largo tiempo. Trabajar en esas oportunidades más próximas porque se encuentran en los confines de nuestros negocios es sin duda la buena manera de avanzar en nuestras estrategias sin deshacerse de las ilusiones.

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