Planes de acción para trabajadores con alto desempeño

Planes de acción para trabajadores con alto desempeño
El desarrollo profesional de una persona de un modo ameno, motivante y certero es la forma en que podemos dotar de valor a nuestros recursos humanos.

Es muy común que en las empresas no existan dos empleados completamente iguales, a pesar de realizar la misma función, siempre se observan comportamientos, actitudes, aptitudes y, sobre todo, formas de hacer las cosas totalmente diferentes, lo que hace que a veces tengamos empleados infrautilizados y otros que estén en puestos sin llegar a la altura del mismo.

Para una correcta clasificación de los trabajadores se pueden emplear sistemas de evaluación del desempeño. Gracias a ellos podremos obtener una clasificación más concreta y fiel de cada empleado por su rendimiento y potencial, con el fin de encontrar trabajadores de alto rendimiento o alto desempeño, también conocidos en inglés como high performers.

Clasificación y acción

La clasificación puede ser variopinta, aunque por lo general se realiza una clasificación en base a tres categorías: bajo, medio y alto. Lo recomendable es crear planes de acción que estimulen de forma óptima y eficiente el desarrollo profesional de aquellos empleados que, por sus altas capacidades, precisen de los mismos. Este desarrollo profesional debe darse en coordinación entre el supervisor y el propio trabajador.

Cabe señalar que el que un empleado tenga un alto rendimiento no significa que tenga un potencial alto, aunque pudiera parecer lo contrario.

¿Qué tipo de motivación necesitan los trabajadores de alto rendimiento?

El hecho de retener a los High–Performers no solo se puede conseguir mediante una mejor remuneración o incluso con un alto reconocimiento, se debe abordar una motivación especial que satisfaga las necesidades de motivación de este tipo de empleados de alto desempeño, como es superar retos difíciles, actividades con claros objetivos o el hecho de poder materializar contribuciones importantes a la causa. En definitiva, trazar un plan de acción. Como ejemplo aportamos las pautas que siguen:

  • Los trabajadores de alto desempeño buscan ser los dueños de un proyecto y de la evolución de la actividad que compone dicho proyecto de forma creativa, lo que implica dotarlos de poder respecto a sus decisiones.
  • Aunar proyectos pequeños dentro de otros más grandes de forma que confieran la sensación de un reto mayor. Así, podremos aumentar las ganas y la motivación del empleado de alto rendimiento. Se espera que esta medida sea un factor de alto impacto motivacional.
  • Incrementar la responsabilidad del empleado, tanto en cantidad como en importancia, así como su área de incidencia e influencia, que se sienta relevante dentro de la organización, de forma que tenga una percepción de que se confía en él de manera superior al resto de compañeros. Esto contribuirá a que se sienta más reconocido y que sus ideas y decisiones sean tomadas más en cuenta.
  • También se puede entender como un factor motivante ofrecerle tiempo, es decir, espacios dedicados a que desarrolle habilidades, a que renueve su pensamiento creativo, experimente con su interior hacia el exterior, a que se prepare y se conciencie verdaderamente de lo que es, de lo que significa dentro de la empresa, de que se sienta importante dentro del organigrama establecido.

Además de estas medidas, existe otra que aún no ha sido medida de forma eficiente, y es el reconocimiento explícito. Se trata de comunicarle al trabajador High–Performer que se halla en esta categoría, aunque en este caso podemos toparnos con una situación anómala y beneficiosa tanto desde el punto de vista del empleado como de la organización.

Es complicado llegar a acertar plenamente, ya que, si no se le revela su condición de trabajador de alto desempeño, este puede abandonar la empresa si siente que no está siendo reconocido o valorado y entender que la empresa está ganando enteros gracias a sus gestiones.

Por otro lado, al comunicarle la condición de trabajador de alto desempeño, en la línea de retener y motivar a dicho empleado, se podrían generar expectativas que no fueran del todo ciertas, tales como promoción, capacitación o inclusión, que de no ser llevadas a cabo o no ser gestionadas adecuadamente podrían producir la sensación de manipulación en el individuo. Esta situación podría desencadenar un abandono de la empresa, precisamente por este motivo o por sentirse engañado. En el mejor de los casos podría generar una desmotivación que afectara a sus cualidades demostradas hasta el momento.

Con todo, antes de adoptar una decisión se deben analizar los pros y los contras de cada postura, atendiendo a sus desencadenantes. Deben ser reversibles y no comprometer el buen hacer de la organización ni desestabilizarla.

El desarrollo de los trabajadores de alto desempeño dentro de la organización

Después de tratar el apartado anterior quizás se nos venga a la cabeza cómo acertar de la mano de la gestión de este tipo de trabajadores. Aunque ya hemos expuesto que puede resultar complicado descubrir una receta que encaje, sí que se recomienda la generación de un programa que abarque la identificación de estos trabajadores de alto desempeño, así como darles una posición, un sentido, un propósito dentro de la jerarquía de la empresa, y ubicarlos en proyectos decisivos, dotándolos de un papel de decisión y de acción permanente. De este modo, ellos sentirán que no son meros espectadores en la toma de decisiones importantes de la empresa, sino figuras activas dentro de la misma.

En este contexto, es tan necesario reconocer y motivar a los High–Performers, como desarrollarlos, y hacerlo de una forma efectiva. Para ello, se necesita que en el diseño del programa esté presente una cultura de alto desempeño con la atracción, la retención y el crecimiento como señas de identidad:

  1. Reclutar es un factor esencial a la hora de identificar el alto desempeño, y es que no podemos dejar pasar la oportunidad de captar a un High–Performer, sea por el método que sea, con el objeto de cubrir algún puesto que haya quedado libre.
  2. Toda vez que se ha captado a este tipo de empleado, lo siguiente será capacitarlo en los aspectos puramente técnicos que la organización precise, y de forma general, dotarlo de habilidades sociales para que ese sobretalento pueda ser compartido, difundido y disgregado en el resto de compañeros.

En el caso del trato con el cliente, también debe apreciarse su valor. De esta forma, el trabajador de alto desempeño se encontrará más centrado en el contexto, y más cerca de lo que la organización quiere de él, sin que se resientan otros factores comentados anteriormente, como son los motivacionales.

Los High–Performers requieren, por lo general, contar con sus propios medios de desempeño, por lo que es un tanto urgente que se establezcan los indicadores que cuantifiquen los logros de estos empleados de forma independiente y eficaz, conforme a los intereses de la empresa y del propio trabajador.

Junto a lo anterior, es recomendable y debe ser factible, crear un plan de mejora continua para el desempeño que abarque los indicadores que se destinan a los empleados de alto rendimiento, y que permita su monitoreo y seguimiento al tiempo que se incluyan acciones de motivación y de retención de los empleados hacia la organización.

Como propuesta paralela se puede plantear el establecimiento de un sistema retributivo específico para trabajadores de alto desempeño, que se base en la consecución de ciertos objetivos, que progresivamente sean más elevados, de forma que no solo consigan más emolumentos, sino también un reto superior, fortaleciendo así el ciclo constante de la motivación-entrega-resultados. Solo así lograremos una mayor innovación y logros presentes y futuros.

En este sentido, resulta conveniente perseguir la generación de un ambiente de sentimiento de pertenecer a la empresa, como parte de una organización que le permite crecer, explotar su creatividad y aportar su talento de forma significativa y relevante.

El seguimiento dentro de la organización es un factor importante al tratar con trabajadores de alto desempeño, ya que permite conocer en tiempo real sus inquietudes, sus desavenencias con el sistema, sus propuestas de mejora y sugerencias… De este modo, resulta más sencillo rectificar los planes sobre la marcha, en función de lo que vaya sucediendo en cada momento.

La evaluación de todo el sistema preparado para estos trabajadores dependerá de ciertos factores como, por ejemplo, su cuantía, las acciones tomadas y el tiempo que ha transcurrido desde que se implementaron, entre otros. Lo prioritario es saber qué y cómo se evaluarán cada uno de los ítems que se hayan establecido en el programa.

La importancia de tener un trabajador de alto desempeño

En definitiva, el programa orientado a los trabajadores de alto desempeño se debe comprender como un apoyo al desarrollo profesional de los mismos en base a una cultura organizacional. Ya se sabe que quizás tener un trabajdor de estas características puede suponer un planteamiento más pesado de toda la organización, pero sin duda no se puede dejar escapar la posibilidad de contar con alguno de ellos, dado que a la larga lo que nos proporcionarán será superior al esfuerzo destinado a crear dichos planes de refuerzo.

Si la organización invierte en sus trabajadores está asegurada la lealtad de estos. Además, los resultados superarán las expectativas creadas logrando ir más lejos del costo–beneficio, algo a lo que los High–Performers sabrán corresponder en beneficio de todos los que componen la organización.

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