¿Por qué las nuevas encuestas de gestión del compromiso? Su relación con el logro de objetivos y beneficios

Las encuestas sobre el clima laboral han sido sustituidas por encuestas para conocer cómo se sienten los trabajadores, sus motivaciones y las relaciones entre sí.

El mercado laboral está, actualmente, en continuo cambio. En parte, motivado por el rápido crecimiento de las tecnologías de la información y la comunicación que modifican las relaciones entre personas y empresas; y, en parte, por la experiencia de la crisis, que ha dado lugar a una pérdida de los antiguos lazos emocionales que los empleados guardaban con la empresa. Todo esto ha supuesto el nacimiento de una nueva forma de entender la gestión del compromiso. Las tradicionales encuestas sobre el clima laboral dentro de una organización han sido sustituidas por encuestas que buscan conocer cómo se sienten los trabajadores, sus motivaciones, relaciones entre sí, resultados y sentimiento de pertenencia a la empresa, es decir, analizar el compromiso de los empleados.

La gestión del compromiso en datos

Existen muchas encuestas que buscan, precisamente, aportar luz sobre este tema, es el caso de la que realiza anualmente la organización Gallup, a nivel mundial (State of the Global Workplace). Es capaz de recoger la información de unos 142 países, que, en los 30 años que lleva realizándose ha aportado interesantes resultados de más de 25 millones de empleados, todo un referente para conocer la respuesta de los trabajadores y los objetivos empresariales de las distintas plantillas de trabajo. Para ello, la organización plantea unos 12 temas a los trabajadores, sobre qué se espera de ellos, oportunidades de mejora, cómo se valora su trabajo y opinión, el grado de compromiso de los compañeros, el material y equipo del que se dispone, posibilidades de promoción y mejora en el trabajo, apoyo e implicación de los compañeros... Una vez recogidos los resultados de estos cuestionarios, se categorizan en tres grupos las respuestas, donde se distinguen los trabajadores comprometidos (engaged), que sienten una gran conexión y motivación laboral e impulsan el desarrollo e innovación desde sus puestos; los desconectados (not engaged), referidos a los que realizan su trabajo pero no se involucran ni muestran pasión; y, el último grupo, que serían los activamente desconectados (actively disengaged), son trabajadores que se sienten insatisfechos y lo exponen activamente.

Por su parte, Dale Carnegie Training llevó a cabo otro informe en el que demostraba que las emociones de los trabajadores hacia la empresa o sus jefes son indicadores claros de su implicación con la organización. Algo que está vinculado, muchas veces, al grado de empoderamiento de las personas dentro de las compañías.

Este tipo de encuestas resulta una extraordinaria oportunidad para la gestión adecuada de las plantillas, especialmente, en momentos de inestabilidad empresarial. Aunque debería ser una acción habitual de mejora de los entornos de trabajo y no una medida extraordinaria motivada por una situación de dificultad. La dejadez y el distanciamiento entre realidad y objetivo ideal de las empresas provocan, habitualmente, una falta de ventajas competitivas y sinergias que, en los momentos de gran competitividad y cambios actuales, pueden ser la diferencia entre empresas con grandes resultados o dificultades claras.

En el caso de Gallup, se han aportado datos de gran interés sobre problemas del mercado laboral que sería necesario atajar, para mejorar la eficacia y motivación. Sólo el 13% de los empleados, a nivel mundial, se sienten comprometidos con sus puestos de trabajo; en torno a un 63% están desconectados; y activamente desconectados, alrededor del 24%. Esto significa que solamente uno de cada ocho trabajadores se siente realmente satisfecho con la labor que realiza, lo que repercute en su trabajo. Se está perdiendo mucho potencial que, si se supiese aprovechar, rentabilizaría enormemente las empresas y, por lo tanto, sus productos, procesos y relaciones con el cliente. El reparto por países situaría a Estados Unidos y Canadá a la cabeza, con un 29% de empleados comprometidos; seguidos de Australia y Nueva Zelanda, con el 27%; mientras que, en mitad de la tabla, estaría Europa Occidental, con solo un 14%. Así, el coste de productividad de los empleados no comprometidos de EEUU, que serían los que tienen mejores resultados, supone unos 300 billones de dólares al año.

Por otro lado, este tipo de actuaciones requieren una planificación previa y detallada y seleccionar el momento idóneo para su lanzamiento. Ante todo, se ha de mostrar un compromiso con los resultados que aporten y el plan de acción posterior, para lo que la dirección y los empleados deben implicarse notablemente. Estas acciones cuentan, incluso, con los medios digitales, a través de distintos formatos y metodologías, para garantizar su eficacia. Es importante que las encuestas sean anónimas. Para ello, muchas organizaciones cuentan con los servicios de consultoras externas con las que elaboran conjuntamente el diseño y temáticas de estas. Además, muestran ejemplos de buenas prácticas de otras organizaciones que han mejorado sus resultados, así como ayudan también en la elaboración de un plan de comunicación previo y otro de acción posterior. Dependiendo del cargo de los empleados, variarán sus motivaciones e implicaciones. Así, para los directivos, por ejemplo, su carrera profesional o salario podrán estar influidos por los resultados de las encuestas de compromiso de equipos.

Ventajas de gestionar el compromiso

La gestión del compromiso es, ante todo, una gran ventaja competitiva, ya que, con ella, se podrán mantener los mejores talentos del mercado. En las organizaciones donde los profesionales sienten que se recompensa su valía, estos se sienten más a gusto y desean desarrollar su carrera en ellas para crecer e innovar en sus respectivos mercados. Conseguir que una organización destaque es posible con una buena gestión del bienestar y compromiso de los trabajadores.

  1. La motivación intrínseca del trabajo. En la mayoría de las ocasiones, el rendimiento y esfuerzo extra para conseguir los objetivos está mucho más vinculado a un sentido de superación y orgullo por el trabajo bien hecho que a factores económicos. Estos objetivos se consiguen con líderes sensibles que sean capaces de fomentar las relaciones con los trabajadores mediante sentimientos de empatía, confianza, acciones positivas e inteligencia colectiva. Esto se alcanza generando vínculos a través de las redes sociales o engagement mediante la gamificación. Estos entornos favorecen la consolidación en el puesto de trabajo, la seguridad y el desarrollo profesional, lo que hace que el trabajador disfrute de la experiencia y vea un futuro estable en la organización. Este hecho lo va a convertir, además, en un magnífico embajador de la marca.
  2. Trabajadores autónomos y con capacidad de aprendizaje. La importancia de que los empleados se sientan cómodos y autónomos da lugar a una mayor creatividad y experimentación. Es momento de dejar a un lado el trabajo disciplinado, jerárquico y vertical para abrir paso un sistema de participación colectiva, confianza recíproca y desarrollo del talento y la inventiva personal. A través de los medios online y del universo del social media se pueden fomentar entornos mucho más colaborativos, que promueven la innovación como principal elemento diferenciador y ventaja competitiva.
  3. Crear una cultura de solidez y compromiso. Trasmitiendo una misión, visión y valores  fundamentados en el trabajo comprometido y el apoyo mutuo se promueve una identificación entre los distintos trabajadores. En ellas, debe primar la cultura fuerte y asertiva y los espacios de colaboración y aprendizaje en red. Aparte, se favorecerán el alto rendimiento y los proyectos innovadores. Estas organizaciones generan beneficios tangibles. Llegar a sentir el trabajo como algo propio es la mejor clave del éxito. Además, los entornos de trabajo internacionales, con compañeros de otros países y visiones, suponen un capital humano inigualable para aportar ideas, cambios y enriquecimiento a la empresa. Algo que, después, repercutirá en la sociedad, cambiándola y mejorándola. Las empresas con estos principios se convierten en referentes de calidad en sus productos, lealtad con los clientes y satisfacción de sus empleados, un espacio de oportunidades y responsabilidad social.

Claves para construir un ambiente de trabajo productivo

Las empresas buscan soluciones para mejorar el entorno de trabajo y crear un buen clima para sus empleados. Conseguir el tan deseado compromiso es posible, si se tienen en cuenta estos aspectos:

  1. Mejorar la confianza. Que los empleados se sientan confiados y valorados es una pieza fundamental para que los trabajadores se impliquen más en la toma de decisiones. Para ello, es necesario que los superiores directos sepan transmitirles emociones positivas y sensación de satisfacción en los equipos. Esta idea de pertenencia y valoración aumentará las energías y rendimiento de los trabajadores,  por lo que terminarán antes el trabajo, ayudarán a sus compañeros y serán más activos.
  2. El entusiasmo es la llave del éxito. Los trabajadores que estén entusiasmados se sentirán más felices en el ambiente de trabajo, por lo que se esforzarán más e irán un paso más allá en su implicación e interés. Tendrán ganas de cumplir objetivos y cosechar éxitos.
  3. El empoderamiento como valor para el trabajador. Los empleados necesitan sentir que forman parte de la compañía, que están conectados emocionalmente. De esta forma, querrán ser partícipes de ella, lo que va a repercutir directamente en la calidad y rentabilidad del trabajo realizado.

Es el momento idóneo para que las empresas sean capaces de construir y fomentar ambientes de trabajo basados en el bienestar, la confianza, la colaboración y la creatividad. Dar valor al factor humano garantizará el desarrollo del trabajador y la empresa. Si una compañía consigue que sus empleados se impliquen en el trabajo, desarrollen su creatividad y talento y se sientan valorados y reconocidos, conquistará el éxito a todos los niveles.

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