¿Qué es el liderazgo continuo?

¿Qué es el liderazgo continuo?
Las teorías basadas en líderes autocráticos o democráticos han dado lugar al llamado liderazgo continuo. El líder se forma adaptándose a las contingencias.

Robert Tannembaum, abogado por la Universidad de California, y Warren H. Schmidt, doctor en psicología por la Universidad de Washington, crearon el concepto de liderazgo continuo, que a su vez está basado en el llamado “liderazgo de contingencias”. De esta manera, se dan una serie de factores que inciden en la elección de un estilo u otro de relación del directivo con los subordinados.

Estos dos investigadores concluyen que los líderes no se encuadran en un estilo concreto, como puede ser el autocrático o el democrático, sino que se van adaptando a las circunstancias en cada momento. Se dan, por tanto, una serie de fuerzas que influyen en la decisión.

Las fuerzas que influyen en el liderazgo continuo

Su planteamiento es que el directivo elige el estilo de autoridad en función de ciertas fuerzas. Estas tienen que ver con su propia personalidad, sus subordinados o la contingencia en cuestión.

1. Fuerzas relacionadas con la personalidad

Este primer factor está relacionado con su propia personalidad, incluidos sus valores o creencias. Por otro lado, también se verá influido por la confianza que tenga en sus subordinados o la seguridad en sí mismo en situaciones que son por naturaleza inciertas.

2. Fuerzas relacionadas con sus subordinados

Al igual que sucede con el directivo, los subordinados tienen su propio perfil. hay quien está dispuesto a asumir riesgos o tomar responsabilidades y otros prefieren no hacerlo. Por otro lado, unos pueden ser más tolerantes que otros. Todo esto sin olvidar sus conocimientos y experiencia o las reacciones hacia órdenes ambiguas. Así, cuando están más experimentados o interesados en tomar iniciativas, el líder puede intervenir con menor frecuencia.

3. Las fuerzas relacionadas con la organización

Los valores, la forma de trabajo, las costumbres o las relaciones son fundamentales en la organización. También son un factor a tener en cuenta a la hora de elegir un estilo de liderazgo continuo. La capacidad de los subordinados para asumir la delegación de autoridad es uno de los factores esenciales para optar por un perfil autocrático o democrático, incluyendo todas las variantes intermedias.

4. La fuerza de la presión del tiempo

Por último, una fuerza que no se debe olvidar es el tiempo. Todo requiere de un plazo de ejecución y, por ende, este va a repercutir en la forma de enfrentar un problema. Así, el directivo optará por estilos más autoritarios si la tarea es urgente y otros más participativos, si hay tiempo suficiente para llevarla a cabo.

5. Fuerzas ambientales externas

Los promotores de esta teoría sobre el continuo del liderazgo, plantearon una interdependencia entre el estilo elegido y las fuerzas ambientales externas. Así, los sindicatos, la Responsabilidad Social Corporativa o los ecologistas y asociaciones de consumidores influyen en las decisiones empresariales. Por este motivo, a su vez lo hacen sobre los subordinados y, de esta forma, el líder debe tomar decisiones y adoptar un rol determinado. Todo ello con el objetivo de maximizar la satisfacción de los diferentes agentes implicados en la organización, tanto internos, como externos.

Los tipos de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt

Ambos autores plantearon siete tipos de liderazgo, situados entre los dos extremos del autocrático y el democrático. Estos se basaban en la interdependencia entre el supervisor y los subordinados. De esta forma se daban dos situaciones opuestas: el líder que toma decisiones sin consultarlas o el que lo hace teniendo en cuenta las opiniones de su equipo.

1. El líder autocrático

Este sería el extremo más rígido. En él, el directivo toma las decisiones sin consultarlas con sus subordinados y luego las anuncia para que estos las lleven a la práctica. Puede ser un estilo adecuado en aquellas circunstancias que por su urgencia, requieren reacciones rápidas. Se estaría ante un liderazgo centrado en el jefe.

2. El líder que “vende”

En este caso, el gerente se reune con los empleados a su cargo y les plantea la idea. Busca en todo momento el consenso, pero siempre dentro del marco establecido por él. Sigue haciendo uso de su autoridad, pero buscando convencer y no imponer. Puede ser un estilo adecuado para un departamento de ventas, en que muchas de las iniciativas comerciales provienen de la alta dirección.

3. El líder que pregunta

Esta situación se daría cuando no solo “vende” la idea, también propone que se aclaren todas las dudas sobre ella. Aquí se utiliza en menor grado la autoridad y se promueve cierta participación del equipo. En departamentos de marketing puede ser un estilo muy eficaz y eficiente.

4. El líder sujeto a cambios

Un paso más en el objetivo de conceder mayor libertad a los subordinados. En este caso, las propuestas pueden acabar con ciertos cambios propuestos por los subordinados. De esta forma, se puede mejorar una idea de partida. Es un tipo de liderazgo continuo que resulta de utilidad en departamentos de producción, por ejemplo, al presentar un nuevo proceso productivo. Estaríamos en un punto intermedio del intervalo.

5. El gerente que escucha

En este caso, sucede al revés, el gerente actúa de consejero, escucha un problema y toma una decisión al respecto. Ahora los subordinados tienen mucha más libertad y la autoridad del jefe, aunque no se anule, queda relegada a un segundo plano. Este estilo de dirección es el adecuado en el departamento de recursos humanos, ya que una de sus labores principales es solucionar problemas de los empleados.

6. El gerente que propone

Estamos ante un estilo de liderazgo que consiste en un proceso de toma de decisiones. El líder plantea los límites y después solicita la ayuda del grupo para llegar a una solución consensuada. La libertad de los subordinados es mayor que antes y la autoridad no tiene relevancia, ya que las decisiones se toman por un acuerdo de todos. Podría utilizarse para llevar a cabo campañas de marketing.

7. El gerente que permite

En este caso, estamos en el extremo del líder democrático. Los trabajadores tienen una libertad casi plena y solo están limitados por las órdenes recibidas de los superiores. En este caso, el directivo se limita a escuchar y a aportar opiniones más que decisiones. Este perfil puede ser adecuado si se cumplen ciertos requisitos, como una responsabilidad o una autonomía suficientes de los empleados. Podría ser adecuado en el trato con franquiciados, si se opta por esta forma de crecimiento.

Algunas ventajas e inconvenientes del modelo

Este modelo de liderazgo continuo plantea una serie de pros y contras que conviene conocer y que se muestran a continuación:

Como ventajas, los gerentes pueden elegir entre diversas opciones, lo que aporta una gran adaptabilidad. Puede promover, en función de la contingencia, la participación progresiva de los empleados y con esto, su futura autonomía. Por otro lado, esto invita al líder a investigar sobre qué tipo de comportamiento es mejor en cada situación. De esta forma, cuando elige un modelo menos autoritario, puede disponer de más tiempo para centrarse en asuntos relevantes.

Como inconvenientes, el modelo no se centra en la eficacia o eficiencia y, por tanto, en el control de los resultados. Por otro lado, asume que el directivo dispone de suficientes datos para tomar la decisión correcta en cada caso. Además, simplifica las relaciones que se dan entre líderes, subordinados y organización, olvidando, en ocasiones, la interdependencia con otros factores externos como los sindicatos o la propia sociedad. De esta forma, plantea un gerente que tomará siempre la decisión óptima y esto no es lo que suele suceder en la realidad.

Conclusión

Las teorías sobre liderazgo continuo revolucionaron la forma de entender al líder. Con anterioridad, la mayoría de ellas se basaban en papeles asumidos a priori que, sobre todo, tenían que ver con la personalidad del directivo. De esta forma se daban líderes más o menos autoritarios y esto era así en todo momento y en todo lugar.

Estos investigadores creían que el estilo cambiaba en función de determinadas fuerzas, que iban desde los propios subordinados, como el centro de la decisión, hasta los factores relacionados con la organización, como la forma de trabajo o las creencias. Planteaban siete estilos gerenciales, con los dos extremos del autocrático y el democrático, y cada uno de ellos permitía una mayor libertad a los empleados, a cambio de una menor autoridad del directivo.

Esta forma de entender la dirección permitió una adaptación a las circunstancias, que redundó en una mejora del propio liderazgo. No se puede actuar de igual manera ante una situación urgente, que requiere decisiones rápidas o ante otra que, por su complejidad, necesita de un consenso de quienes la van a llevar a cabo. Los líderes debían por tanto adaptarse a ellas y actuar en consecuencia. Además, se podían tomar medidas correctoras si era necesario.

El liderazgo continuo ofrece, por tanto, una flexibilidad de la que carecían las teorías clásicas. De esta forma, los subordinados también se encontraban con una mayor libertad de acción, que repercutía en una mayor autonomía. Por otro lado, una de sus innovaciones fue plantear la interdependencia de la organización con algunos factores externos, como se ha explicado, de forma que estos estilos de los directivos, aunaron las presiones internas y externas.

Formación relacionada

La página web www.cerem.es utiliza cookies para mejorar los servicios ofrecidos. Si continúa navegando, consideramos que acepta su uso e instalación. Para más información haga click aquí.

Subir