Sentido Común (Parte 3)

Analizamos el sistema de costes ABC con un ejemplo práctico y real, donde no se tuvo el suficiente cuidadado en la diferenciación de los Targets.

Quería comentaros este mes una implantación de un sistema de costes ABC (el que considera las actividades del proceso productivo, los recursos que estas consumen y las causas por las que se consumen los recursos). Este sistema de costes es muy caro en su implantación y para mantenerlo, así que cuando una familiar con un pequeño hotel en Benidorm me dijo que había implantado uno, mi curiosidad no pudo hacer otra cosa más que pedirle un pequeño informe de lo que había implantado

Adriana siempre había tenido la ilusión de abrir algún pequeño negocio en una localidad costera y finalmente había un antiguo hotelito en Benidorm. Su idea en un principio fue remodelarlo y volverlo a poner en explotación, pero pensó que dado el público objetivo de la zona sería mejor hacer algo más parecido a una residencia para jubilados.

Al final el concepto quedó como un hotel en que jubilados de todo poder adquisitivo que dividió en las siguientes clases: a) de alto poder adquisitivo, b) de poder adquisitivo medio y c) de bajo poder adquisitivo.

El hotelito poseía tres plantas, un amplio jardín con terraza en la primera planta y una pequeña y accesible piscina donde los huéspedes podían disfrutar del buen tiempo de la población.

Además había restaurado y ampliado un pequeño spa de chorros de agua caliente y fría al final del cual un equipo de 3 masajistas completaban el recorrido con un masaje según las necesidades del cliente.

El hotel además poseía 3 cuidadores que velaban por las necesidades de estos clientes en las zonas comunes y otro equipo adicional de 7  (tres para la primera planta –de clientes de alto poder adquisitivo, dos para la planta segunda de clientes de poder adquisitivo medio y uno para la planta superior). Los huéspedes de bajo poder  adquisitivo siempre compartían habitación, ya que el resto ocupaban de manera individual los cuartos.

Además el hotel contaba obviamente con equipo médico: un doctor las veinticuatro horas del día para poder solucionar cualquier tipo de incidencia médica y desviar a aquellos pacientes que necesitaban una atención médica más profunda al hospital de la ciudad (que se encontraba a penas a kilómetro y medio).

Por último contaba con un gabinete de estética al lado de la pequeña consulta médica donde se prestaban tratamientos rejuvenecedores (que se incluían en el precio por temporada para los clientes de alto poder adquisitivo) pero que se cobraban de manera separada para el resto de clientes que necesitase o requiriese uno de estos tratamientos.

El hotel  completaba su personal con un recepcionista, un cocinero y dos camareros (éstos últimos contratados obviamente para prestar el servicio de desayuno, comida y cena).  Había además unas máquinas con comida y bebidas de tal manera que este servicio sólo se prestaba en estas tres ocasiones y de manera homogénea a todos los clientes (independientemente de su clasificación). Además tenía a un encargado de actividades que organizaba entretenimientos y ejercicios a lo largo del día en el jardín en la piscina (era obligatorio apuntarse a las mismas con lo que Adriana podía ver perfectamente la clase de clientes que se apuntaba).

Posteriormente estudió las actividades que realizaban para prestar servicio a los huéspedes y decidió agregarlas de la siguiente manera:

  1. Actividad de recepción, toma de datos y acomodamiento de los huéspedes
  2. Servicio de Restaurante
  3. Seguimiento médico durante estancia
  4. Tratamiento de spa
  5. Tratamiento de belleza
  6. Masajes
  7. Entretenimiento
  8. Hospedaje

Una vez hecho este análisis se dio cuenta de que el objetivo de coste que realmente quería estudiar era el cliente, las tres clases de huéspedes que tenía y continuó orientando la recolección de datos con este fin.

El hotel solía estar lleno, y en recepción se atendía del orden de 92 huéspedes por día, habiendo el mismo número de habitaciones en todas las plantas.

Se hacía también un seguimiento diario de todos los clientes de alto y medio poder adquisitivo y cada dos de los de bajo poder adquisitivo.

Tenía toda la información de sueldos, dedicaciones y la verdad es que el sistema de costes que había implantado estaba sustentado en todo lo que yo enseño – con lo que podría haberme quedado tranquilo… si no fuese por las conclusiones de la definición de actividades.

El sistema de costes estaba bien, pero la definición de negocio no. Los servicios que estaba ofreciendo a los clientes de alto poder adquisitivo eran prácticamente los mismos: no existía nada suficientemente diferenciado como para poder justificar un precio mucho mayor.

Adriana decidió que los clientes de alto poder adquisitivo se podían ver ofendidos por recibir solo una merienda y tratamientos de belleza y spa, a los que el resto de clientes podía acceder pagando

De nuevo, los instrumentos que utilizamos pueden estar bien utilizados y aplicados pero la lección que debemos aprender es que siempre la estrategia y definición del negocio son básicas

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