Ser vertical para triunfar

Ser vertical para triunfar
La estrategia de integración vertical. Orígenes, definición, principales objetivos, ventajas competitivas e inconvenientes. La economía pide especializarse

La estrategia de integración vertical consiste en laadquisición de acciones ennegocios relacionados con su ciclo de explotación, tomandoel control parcial o total de sus proveedores o de susdistribuidores. Estaestrategia de integración puede hacerse hacia arriba,cuando la empresa se convierte en su propia suministradora de materiasprimas, o hacia abajo, cuando pasa a controlar las cadenas de transporte,distribución y venta.

La integración vertical fue un proceso que se inició a mediados – finalesdel siglo XIX, en el sector metalúrgico y de la gran industria. Losfabricantes de productos manufacturados de acero vieron un filón para suscuentas en el hecho de poseer minas propias de las que sacar el metal acostes más reducidos de los que le pedían los extractores. Controlando,además, las líneas ferroviarias que transportaban el acero hasta susfábricas, tendrían bajo su dominio todo el proceso productivo, desde que seobtiene el metal en bruto hasta que se elabora la maquinaria o productofinal en acero.

Otros sectores pronto copiaron el modelo en el siglo XX, siendo el máscaracterístico el del petróleo. Las empresas extractorasfueron haciéndose cargo de la construcción de oleoductos y gasoductos, deltransporte del petróleo en grandes barcos mercantes, y de la refinería del“oro negro” en los lugares de recepción de los países occidentales. Estemodelo de negocio es el que actualmente regentan Repsol, BP o Galp, entreotras multinacionales del sector.

Pero en el siglo XXI, está siendo la industria agroalimentaria la protagonista de nuevasadquisiciones de tipo vertical con el objetivo de integraren una sola empresa toda la cadena de distribución de los alimentos.Empezaron las cooperativas agrícolas que, basándose en la unión comarcal oprovincial de distintos productores de un mismo alimento (por ejemplo, elaceite), fueron invirtiendo en maquinaria para el prensado, el embotelladoy la distribución del líquido hasta el consumidor.

Poco a poco, otros agentes del sector agroalimentario que vieron el filónde controlar una cadena productiva completa, fueron lossupermercados. El más conocido por tamaño y volumen de beneficios,Mercadona, está realizando en la actualidad una clara estrategia deintegración vertical, entrando en un trato cada vez más directo con losproductores de alimentos, a los que impone determinados precios, cuotas demercado, calidad del producto o tipo de envasado.

Los objetivos de la estrategia de integración vertical

La estrategia de integración vertical persigue unosobjetivos muy concretos:

  1. El más importante es el dereducir los costes de adquisición de los productos omaterias primas en bruto. Obviamente, cuando otra empresa extrae eseproducto, lo hace con el objetivo de venderlo, obteniendo un margen deganancia con el que subsistir. Si la empresa interesada adquiere a la quele suministra el insumo, logrará que el margen no exista y, por lo tanto,que el coste de lograr la materia prima sea menor. Es lo que se llamalograr economías de escala.
  2. Asegurar que no se corte el suministro es otra variable positiva de laintegración vertical. Huelgas, cierres patronales y otros eventosinesperados pueden dar al traste con la llegada de los productos necesariospara la realización de una actividad empresarial. Si se controla laextracción, se logra la continuidad del suministro, asícomo que la calidad del mismo no disminuya por cualquier factor externo. Unproveedor externo no siempre puede garantizarlo.
  3. La capacidad de negociación de la macroempresa creadatras la estrategia de adquisición vertical será mucho mayor que antes. Ungrupo que controle distintas filiales, una en cada parte del procesoproductivo, tendrá mucha mayor disponibilidad de negociar a la baja loscostes que otras empresas le exijan, la cuota de mercado a la que accederá,o los precios que pedirá al cliente.
  4. Reduciendo la dependencia de terceros agentes mejoratambién la organización, la eficiencia y la productividad.Mejora la capacidad de planificación cuando todos los pasos a dar se hacendentro del mismo grupo. Además, si se logra crear una sinergia positiva yuna mentalidad de búsqueda del objetivo común, todos los trabajadores delas distintas filiales tendrán un nivel de motivación superior.
  5. La obtención de información es infinitamente mayorcuando se poseen las empresas de todo el ciclo productivo. La informaciónes poder, y tener un conocimiento del alza o baja de los salarios, laevolución del precio de las materias primas, el transporte marítimo o lastarifas aduaneras es una ventaja competitiva de enorme valor frente a unacompetencia que, si solo se ha especializado en una fase del proceso,tendrá un conocimiento mucho más limitado del mercado.
  6. La cuestión de los precios requiere pararse un poco enella para analizarla en profundidad. Normalmente, junto al ahorro en loscostes, es la variable más importante para que una empresa se lance a unproceso de integración vertical. Cuando controla todas o la mayoría de lasfases en la cadena de fabricación de un producto, sumargen de ganancia crece al eliminar los de muchos otrosproveedores, que ahora son parte del grupo. Pero, además, podrá controlarcon mucha mayor capacidad de éxito el precio final, de mercado, de lamercancía. Es la situación en la que viven grandes multinacionales comoCoca-Cola en la alimentación, o Endesa en la electricidad.
  7. Además, la integración vertical abre la posibilidad derealizar jugadas que otros no pueden hacer. Por ejemplo,un macrogrupo de este tipo puede poner fuertesbarreros de entrada a nuevos competidores del sector,creando artificialmente burbujas de precios de extracción que impidan larentabilidad a corto plazo de la nueva empresa. E, incluso, influyendo enbolsa, con la compra o venta de acciones para asustar a los inversores delmercado.
  8. Los inconvenientes de este proceso

Pero no todo van a ser ventajas. Conforme la economía se hace másespecializada, surgen más dificultades para la integración vertical yvoces que ponen el acento en la súper-especialización comonuevo paradigma empresarial.

Los principales inconvenientes son:

  1. El riesgo global de la empresa es mucho mayor al que tendría si solotrabaja en una fase del ciclo del producto. Cuando una firma controla desdela extracción del metal hasta la venta del coche, es mucho más fácil quecualquier fallo, sobreprecio o descompensación en una fase de la cadenaarruine toda la estructura. Cuanto más control del mercado, más exposición a susfluctuaciones.
  2. Exactamente igual ocurre con la falta de flexibilidad a los cambiostanto en el mercado de factores como en el de consumidores. En la economíaactual el cambio es la norma, y nuevas demandas surgen de forma casidiaria. Un macrogrupo, por su propia definición, tiene más dificultades para adaptarse a estos cambios, ya quenecesita reorientar no la forma de trabajar de una empresa, sino de 8, 10 o20 filiales. Una tarea compleja.
  3. Aunque es cierto que el margen de negociación aumenta, y el de gananciade los proveedores desaparece, al ser ahora el grupo su propio proveedor,la flexibilidad también se ve mermada en este sentido. Una empresa de lacompetencia que no haya optado por la integración vertical dispone demúltiples posibilidades para elegir un proveedor, mientras que la empresavertical tira automáticamente de su filial. En determinados momentos, la filial puede trabajar con costes deproducción superiores que un proveedor determinado, que en esa situación dará una ventaja competitiva a otros negocios delmercado.
  4. La capacidad de innovación de una empresa integrada verticalmente esreducidarespecto a los negocios especializados. Esta es, probablemente, una de lasvariables clave que explican el ocaso de este modelo de empresa. Enmercados cada vez más competitivos, la capacidad de investigación,desarrollo e innovación marca la diferencia. Y un macro-grupo tiene enormesdificultades para implementar estas innovaciones en economías de escala tangrande, que afectan a tantas personas, tanto capital, recursos puestos enmarcha, etc.
  5. La complejidad organizativa de un consorcio de estetipo es infinitamente superior a la de una empresa mediana y especializada.Ello genera sobrecostes, ya que se acaba invirtiendo en personal expertoque ponga solución a determinados problemas que son casi burocráticos.
  6. La afinidad de un trabajador con una empresa de taltamaño es, en general, reducida. Con plantillas tan amplias, suelen irllegando y saliendo muchos empleados. Además, la ley pone mucho más fácil alos sindicatos su organización en entornos empresarialesgrandes que en micro-empresas. Trabajadores poco afectos a la patronal, concapacidad de movilización y de creación de sindicatos, no son el mejoringrediente posible para que un negocio crezca. El coste de controlar estavariable también es elevado.

En definitiva, la estrategia de adquisición vertical es un modelo de integraciónempresarial que tuvo sus inicios en el sector industrial, se expandió alpetróleo, luego a la agroalimentación, y, aunque actualmente hay grandesmultinacionales que sacan enormes beneficios de ello, en las escalas dePymes e incluso de empresas de tipo considerable, cada vez resulta menosrentable por su incapacidad para adaptarse a los cambios e innovaciones deeconomías cada vez más especializadas.

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