Simplificar para triunfar

Simplificar para triunfar
En este artículo abordamos como mejorar y simplificar la eficiencia de las organizaciones siguiendo 6 simples reglas.

Uno de los discursos más lúcidos que he oído sobre diseño organizativo es del profesor Yves Moriaux. El profesor y  consultor del Boston Consulting Group es autor, junto a  Peter Tollman, del libro “Seis reglas simples para gestionar la complejidad sin complicarse”. Morieux y Tollman explican cómo se puede ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento y productividad en un mundo cada vez más globalizado, complejo y competido.

Yves Moriaux ha trabajado como consultor para más de 500 empresas y siempre le inquietaron dos cuestiones fundamentales: por qué era  tan decepcionante la productividad en todas las empresas donde trabajó y por qué había tan poco compromiso con el trabajo. Le costaba entender por qué hay  gente que se siente activamente desconectada del resto, que actúa incluso desuniendo a sus colegas, obrando en definitiva en contra de los intereses de su propia empresa. Y cómo es posible que ocurra todo esto a pesar de los muchos eventos de grupo, de las celebraciones, de las iniciativas de actividades de “team-building” de la gente, de los programas de desarrollo de liderazgo, de la formación a directivos con cursos sobre cómo motivar mejor a su equipo, etc. Inicialmente pensó que era una especie de círculo vicioso en el que la falta de productividad llevaba a la falta de compromiso y viceversa. Ya que la gente está poco comprometida, es menos productiva o dado que es menos productiva, se pone más presión y se compromete menos.

Sin embargo, analizando en profundidad las organizaciones llegó a la conclusión de que la pregunta no debe plantearse en estos términos del huevo a la gallina y de que había una causa común a estos fenómenos, que están en efecto muy  relacionados. Se trata de los dos pilares básicos de la dirección. Explica Moriaux, que la forma en que nos organizamos en las empresas se basa en dos pilares. Uno “hard” o duro que define las estructuras, los procesos, los sistemas, etc. El otro es el blando o “soft” y se ocupa de las emociones, sentimientos, relaciones, las relaciones interpersonales, los rasgos de personalidad, etc. La cuestión es que cada vez que una empresa tiene una nueva necesidad de negocio se reorganiza, reestructura, hace reingeniería, pasa por un programa de transformación cultural, etc., y para ello elige elementos de estos dos pilares. Son los factores fundamentales que subyacen en todas las decisiones de organización en la empresa. La complejidad viene añadida porque estos elementos luego se revisan, se mejoran, perfeccionan, combinan…, generando auténticas marañas organizativas en las que terminan por ser tantos los ejes y dimensiones que cada vez resulta más difícil actuar y moverse.

La cuestión es precisamente que las organizaciones que actúan así no están ayudándose a ser más competitivas y productivas. Cuando se genera un nuevo elemento de estructura se añade una nueva  complejidad y se hacen necesarios elementos adicionales para coordinar y funcionar. Se crean sistemas de estructura dedicados al proceso, básicamente para lidiar con la nueva complejidad del negocio. El enfoque duro crea así  nuevas complicaciones en la organización que se responden con más elementos del tipo “hard”: más procesos, nuevos sistemas, directrices, normas, etc. Por ello, la clave está sencillamente no en dibujar más cuadros con más líneas de reporte, sino en simplificar  la interacción y la cooperación entre las personas y los equipos. Cuando la gente coopera usa menos recursos y emplea menos tiempo y cuando no se hace así son los empleados los que deben compensar esa falta de cooperación, aportando mayor esfuerzo, dedicación y tiempo. Este sobreesfuerzo sostenido termina por provocar la frustración, el desánimo y la desafección que vemos en muchas organizaciones.

El enfoque “duro” no puede aportar la solución, pero tampoco el enfoque “suave”. Es decir, hacer cosas para que la gente se lleve bien, para que coopere no es suficiente. Se piensa que si mejoran los sentimientos y las relaciones interpersonales mejorarán  las formas de trabajar y las personas colaborarán más. No es cierto e incluso puede llegar a ser contraproducente, pues pueden llegar a dificultar las decisiones y la ejecución objetiva de las mejores soluciones para el conjunto de la empresa.  Al final estos sentimientos y relaciones personales evitan la verdadera cooperación, que necesariamente obliga a forzar algo las relaciones, pues requiere ceder e imponer intercambios,  que sencillamente no lograremos si se meten en el camino un exceso de sentimiento y relaciones interpersonales.

Por ello proponen seguir un enfoque que llaman de simplicidad inteligente (“smart simplicity”) y que basan en seis simples reglas. La primera es entender lo que hacen los demás, pues si no entendemos que hacen los otros miembros de la organización difícilmente podremos colaborar con ellos. La segunda es reforzar a los integradores, es decir reforzar el rol de los directivos y gerentes para que tengan el poder y el interés de obligar a otros a cooperar. Para ello es importante eliminar las capas que separan la decisión de la acción y hacer así menos necesaria todas esas estructuras de métricas, de reporte…  Es decir, se debe, en tercer lugar, dar poder a las personas; se les debe incentivar para que puedan emplear su juicio e inteligencia en la toma de decisiones para que éstas sean suyas, para que tomen el riesgo de cooperar y evitar así la desafección que produce el aislamiento. El Consejero Delegado del grupo Lego,  Jørgen Vig Knudstorp, dice  que “la culpa no es por fracasar, es por fallar al ayudar o al pedir ayuda”. La cuarta es fomentar la cooperación e incrementar la reciprocidad, mediante la eliminación de las barreras que nos hacen autosuficientes. Su libro da el ejemplo de una casa en la que vivan varias personas y tengan un único televisor.  Para quedar satisfechos todos los habitantes tendrán que llegar a un acuerdo y cooperar indiscutiblemente a la hora de decidir qué ver en la televisión. En quinto lugar, se debe exponer a la gente a las consecuencias de sus decisiones, creando, por ejemplo, bucles de retroalimentación y de resultados. Por último, se necesita recompensar a aquellos que cooperan y castigar a aquellos que no cooperan. La falta de cooperación es el peor de los pecados organizativos; y unirse para resolver los problemas,  la clave para dar con las mejores soluciones.

La simplificación es, por tanto, la verdadera batalla a la que se enfrentan los líderes de muchas organizaciones. Lograr esta nueva simplicidad inteligente implica que las empresas deben entrar en una lucha sin cuartel contra ellas mismas, contra sus estructuras, sus procesos, sistemas, etc. Es decir, contra todas las complicaciones que sólo las debilitan y las alejan del éxito que viene de saber hacer bien las cosas juntos.

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Comentarios (1)

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Jennifer Estrada

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estas 6 claves son cruciales para gerenciar de forma exitosa.
Aun en mi país Chile, no se toman en cuentas estos simples tips que llevan al éxito a las instituciones. Especialmente el sistema publico, esta mas alejado de esta forma de gestión.
Pero de a poco, en las empresas privadas se observan cambios organizacionales, el gerente sale de su oficina y comparte mas con los colaboradores, para conocer lo que hacen, empoderarlos y liderarlos.

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