Son las personas, no la estrategia

Son las personas, no la estrategia

El consejero delegado de un importante grupo de alimentación tenía claro hacia  dónde quería llevar la empresa y cómo hacerlo. Sin embargo, nos explicaba su gran frustración al ver que sus decisiones acaban atrapadas en la maraña organizativa, y las cosas al final si se hacían era a menudo  tarde y  mal. Lo difícil muchas veces no es elaborar una estrategia, es lograr que las personas la sigan. El liderazgo y las capacidades para estructurar y gestionar personas y equipos son esenciales en las organizaciones. Sin personas las empresas son solamente cascarones vacíos incapaces de tomar rumbo o dirección alguna. Como explica el experto Peter Bregman, “por muy difícil que sea elaborar una estrategia inteligente, es diez veces más difícil lograr que la gente siga esa estrategia. Y una estrategia mal ejecutada, sin importar lo ingeniosa que sea, es una estrategia inútil. En otras palabras, el mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción estratégica”. Todos los seis “asesinos silenciosos” de la estrategia empresarial, que definieron los profesores de Universidad de Harvard Michael Beer y Russell Eisenstat, también tienen como eje central a las personas. Estas, en efecto, están en el centro de los distintos factores que condicionan el éxito en la implantación de las estrategias y objetivos empresariales: comunicación, coordinación, capacidad, modelo de liderazgo, etc.

En la práctica, sin embargo, la incapacidad para traducir las decisiones en acción estratégica lleva generalmente a plantear una revisión organizativa de dos elementos organizativos clásicos. Ante un problema de ejecución de las decisiones, lo habitual es analizar, revisar y rediseñar tanto los llamados pilares “duros” (procesos, estructuras, reporting, incentivos, etc,) como los “blandos” (comunicación, motivación, evaluación, etc.). Sin embargo, muchas  veces es también la propia estrategia la que genera complejidad y paraliza la actuación de las personas y la empresa. Es interesante, en este sentido, las experiencias llamadas de “espacio compartido” surgidas en el ámbito de la organización del tráfico y la movilidad en las ciudades. Según esta teoría, postulada hace unos quince años por el ingeniero civil Hans Monderman, todo fluiría mejor en las ciudades si se le diera al ser humano la responsabilidad y la capacidad de decisión en los caminos. La primera ciudad en implementarla fue la localidad holandesa de Drechten, que empezó a quitar todos sus semáforos y señales de tránsito para dejar convivir a vehículos y personas libremente. Desde entonces, el experimento se ha multiplicado en varias partes del mundo: desde Chile y Uruguay hasta España, Portugal y el Reino Unido. Las experiencias han demostrado que los accidentes se reducen y el tráfico se mejora, pues la personas sin los automatismos de las señales y semáforos muestran una conducción más atenta y responsable. En el mundo empresarial, Yves Moriaux de BCG explica que la clave para lograr una mayor productividad y motivación en las organizaciones consiste precisamente en simplificarlas para lograr  mayor interacción y la cooperación entre las personas y los equipos.

La acción o la ejecución de la estrategia muchas veces genera además dudas en la empresa. ¿Están ya todos los departamentos trabajando en la misma línea? ¿No deberíamos ya empezar a ver resultados? ¿Cómo controlamos que se está ejecutando correctamente? ¿Debemos plantearnos hacer algunos cambios o ajustes? ¿Nuestras decisiones se están basando en la estrategia que definimos? Según algunos estudios más de la mitad de las estrategias corporativas no llegan a ejecutarse. Y las razones más frecuentes suelen ser las resistencias debidas a personalismos, conflictos de interés, barreras organizativas, culturales y también falta de operatividad en los canales de comunicación dentro de la empresa.

Lo cierto es que la ejecución de las estrategias requiere normalmente un grado de coordinación e interacción extraordinario. Es decir, ir más allá, del trabajo y la coordinación necesaria para avanzar en el día a día. La urdimbre estratégica de la compañía exige el mismo orden y precisión con el que en un telar hay que insertar los diferentes hilos de colores. Cualquier tejido estratégico exige además mantener la urdimbre bajo tensión continuamente durante el proceso de tejer y por eso el hilo debe ser fuerte y resistente. Por ello los responsables de ejecutar deben ser capaces de mantener en el proceso la necesaria tensión y usar también en la organización hilos fuertes capaces de vencer las barreras que el proceso de ejecución provocará casi necesariamente. En este sentido, muchos de los buenos consejos que nos ofrecen las compañías que han tenido éxito a la hora de definir y ejecutar sus estrategias van en esta línea. La foto final, el dibujo del tapiz, debe estar claro y ser comunicado adecuadamente a toda la compañía. Toda la organización debe recibir un mensaje claro de que se ha definido una estrategia para ser ejecutada y ser motivada por ello. La estrategia debe traducirse en objetivos precisos, metas claras, actividades y tareas concretas que tengan asignados responsables concretos, señalados con nombre y apellidos. Además la organización deberá trabajar de forma entrelazada y será, por tanto, necesario en muchos casos configurar equipos multidisciplinares que provengan de diferentes departamentos o geografías.

Uno de los retos más complejos es lograr que la organización mantenga la necesaria atención y tensión  en la ejecución de la estrategia. La vida diaria de muchas empresas y de los equipos existen siempre multitud de circunstancias que reclaman atención inmediata y a corto plazo y eso puede relegar la ejecución de las estrategias que se terminan postergando un día y otros por las más variadas razones: una importante acuerdo con un cliente, una rotura de inventario, un problema informático, una importante feria, un lanzamiento de una nueva gama, una decisión sobre el nuevo logo de la compañía, la salida de un directivo, etc. Nuevas prioridades y retos surgen en las organizaciones casi todos los días y con ellos la ejecución de la estrategia termina pasando a un segundo plano y termina, por fin, diluyéndose ante las novedades.

Por último, la empresa debe tener en cuenta que no se puede pedir objetivos sin al mismo tiempo aportar los recursos que se necesiten para ello. Estos muchas veces pueden, ser elementos como formación, sistemas informáticos, etc. O, quizá más importante, tiempo. Muchas iniciativas estratégicas terminan muriendo porque los equipos y responsables de ejecutarlas no disponen de tiempo para sacar adelante las nuevas iniciativas y al mismo tiempo la carga de trabajo diario. Aunque a algunos quizá les suene a excusa, la ejecución estratégica requiere de tiempo y si no se prioriza y se acaba dedicándolo a otras tareas será complicado que ninguna estrategia salga adelante.

La ejecución estratégica es, en definitiva, un reto del comportamiento humano. Para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas y centradas en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.  No obstante, incluso en las organizaciones mejor dirigidas y estables, las personas no están alineadas, su atención dispersa y en busca de objetivos contradictorios. Centrarse en la acción de las personas resulta siempre crítico, ya sea en un entorno de incertidumbre; de crecimiento rápido; en situación de crisis; a las que tienen un nuevo equipo directivo, etc. En cualquier momento el empuje de la acción de la estrategia requiere siempre centrarse en las personas. Son la clave de la estrategia.

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