Trazar la estrategia de crecimiento de una empresa es uno de los retos decualquier compañía. El análisis de los tres horizontesdesarrollado por McKinsey permite realizar un diagnósticode la vitalidad de una organización empresarial. Se trata de unaherramienta desarrollada por la consultora que va más allá de ofrecer unavisión global, se centra en brindar las estrategias para crear una buena planificación que permita distribuir los recursos demanera eficiente para conseguir los objetivos de negocio.

Todas las empresas atraviesan por diferentes fases a lo largo de suexistencia. Pueden empezar con un crecimiento rápido para después llegar aestancarse cuando el mercado ya está maduro. A través de la metodología deMcKinysey, las organizaciones pueden aprender a mantenerel flujo de crecimiento en función de las etapas de creación y desarrollode cada negocio.

El crecimiento es un factor determinante en la rentabilidadde una compañía, tanto desde la perspectiva externa como desde la interna.La primera mejora la valoración de la empresa en los mercados y la otrapermite revitalizar la organización y motivar al equipo.

No obstante, conseguir un crecimiento rápido no es una tarea sencilla ymantener el ritmo es aún más complicado. Se precisan de estrategias yherramientas que faciliten la planificación y elaprovechamiento de las oportunidades. Compañías que hace cien añoslideraban el mercado, hoy prácticamente han desaparecido. La corporaciónGeneral Electric es la única que ha conseguido sobrevivir en el índice DownJones un siglo después.

En la fase inicial es en la que más se crece y se expandeun negocio, después le sigue el proceso demarchitamiento o maduración de los mercados. Antes dedecaer, conviene tomar las medidas oportunas para adaptarse a los nuevosretos del mercado, del entorno y de la sociedad. Para ello,McKinsey plantea la fórmula que permite obtener nuevasfuentes de ingresos que sean mayores que las que se pierden. Se trata deconseguir un flujo de nuevos negocios que sea constante, capaces de aportarbeneficios y rentabilidad. Esa fórmula la presenta bajo la estrategia delos tres horizontes.

Los tres horizontes: planificación estratégica

El planteamiento de McKinsey contempla tres fases uhorizontes que conviene tener en cuenta a la hora de realizar unaplanificación estratégica. El objetivo es que la empresahaga una buena planificación y disponga de lasherramientas para afrontar las etapas de maduración de su mercado.

Primer horizonte

El punto de mira del primer horizonte es el dedefender y ampliar el negocio principal de la compañía. Setrata de asegurar los resultados a corto plazo, los que permiten lageneración de dinero, de caja. En este caso, la organización debe centrarseen su propio corazón, en la unidad que aporta la mayor parte de las ventasy que resulta más rentable. Se trata de estimular el flujo de caja ydesarrollar habilidades que permitan desarrollar nuevas oportunidades denegocio.

Es probable que se trate de negocios que ya están en su fase de madurez ode marchitamiento, que disponen de un mercado consolidado que ha crecido.En estos casos,la oportunidad se presenta más bien en las extensiones quese pueden hacer de los productos, sus derivados, los programas queestimulen las ventas o en la ampliación a nuevos mercados. El aumento de laproductividad y la reducción de costes también son estrategias para teneren cuenta en este primer horizonte. ​

Segundo horizonte

El foco de atención del segundo horizonte es el de la creación deoportunidades de negocio emergentes, nuevas, que permitan el crecimiento amedio plazo.

En este caso, se engloban los modelos en fase de crecimiento o deaceleración, y que precisan de los recursos necesarios para seguiradelante, es decir, necesitan inversión para seguir expandiéndose.Probablemente, los negocios ya dispongan de una cartera de clientes, uníndice de ventas, ingresos y en un plazo de cinco años podrían situarse enel Horizonte 1, con el mercado ya maduro.

Cualquier empresa necesita tener este tipo de modelos simultáneos paramantener el flujo cuando el mercado del negocio principal ya esté maduro.Es preciso disponer de fuentes de ingreso a corto plazo, las del horizonte1, y a medio plazo, las del horizonte 2. Unas serán capaces de brindar larentabilidad que pierdan las otras, siempre han de aportar más beneficiosque las anteriores para poder mantener el sistema.

Tercer horizonte

En el horizonte 3se desarrollan las ideas, las semillas, las opciones quese puedan crear a medio plazo y permitan crecer a largo. Aunque el marcosea futuro, la planificación ha de realizarse en elpresente. No pueden quedarse en ideas, las iniciativas han de concretarseen planes y en proyectos de investigación y de desarrollo.

Algunas empresas plantean nuevas propuestas con participacionesminoritarias con el objetivo de ampliarlas en un futuro, de crear nuevasalianzas o de lanzarlas en mercados que sean piloto, de prueba.

La organización dispone de tiempo para desarrollar y para madurar losnuevos modelos. Dispone del negocio principal del horizonte 1 y de los queforman parte del horizonte 2, de manera que tiene asegurado el flujo debeneficios y un margen a medio plazo para que los negocios del horizonte 3pasen al siguiente nivel, que sería el 2.

En estos casos, los planteamientos también tienen niveles de riesgoelevados.Son opciones futuras que se diseñan en base a una previsión incierta.Lo más aconsejable, según McKinsey es sembrar variassemillas, varias opciones, para poder descartar aquellas que finalmente seconsideren inviables. El horizonte 3 es como el vivero de una empresa, ellaboratorio, el centro de investigación que le garantizará el crecimientofuturo. La empresa ha de disponer de muchas alternativas en esta fase, perono ha de comprometer demasiado los recursos ni el capital.

La aplicación de la estrategia de los tres horizontes

El objetivo de McKinsey ha sido diseñar una estrategia quepermita una planificación en el tiempo para asegurar el flujo constante yel crecimiento continuado. Una empresa ha de mantener una organización quecombine los tres horizontes o etapas, desarrollar proyectos en cada una deellas y lanzar nuevos negocios que le permitan seguir viva, superando asílas etapas de madurez de sus mercados.

Es importante administrar las tres fases de manera simultánea para que deforma natural los negocios pasen de una a otra consiguiendo los objetivosmarcados. Sin embargo, no se puede ser rígido, ni llevar una gestiónuniforme, puesto que podría conducir al fracaso, según advierte el propioMcKinsey.

Las organizaciones han de ser capaces de disponer de los recursos y adaptarlas necesidades a los negocios de cada uno de los horizontes. Han dedisponer de equipos preparados para ello, realizandouna planificación adecuada, midiendo los resultados, losriesgos y gestionando los recursos materiales y humanos decada horizonte.

En un caso práctico, la empresa ha de disponer de los presupuestoscompletamente detallados en el corto plazo e incidir en aquellas accionesque aporten un valor económico, un retorno de capital, aumenten larentabilidad o la productividad. Al mismo tiempo, en el horizonte 2 han dedisponerse de los planos a medio plazo, sin tanto detalle y con máslibertad, puesto que los negocios pueden ser más flexibles que los delhorizonte 1. Los desarrollos de la fase dos están más centradas en elcrecimiento de la facturación o en la participación en el mercado, secombina ejecución y búsqueda de oportunidades.

En cuanto al horizonte 3, es más complicado hacer una previsión de talladade los presupuestos y de los compromisos porque el marco de actuación esfuturo. En este caso, es más importante centrarse en las iniciativas quehay en curso, en la creación de nuevas ideas, en su desarrollo y en laplanificación de cada proyecto.

Las empresas han de ser conscientes de las diferentes necesidades que tienecada fase. El talento humano es imperativo para conseguir un buenresultado. En el horizonte 1, el perfil más adecuado es el delgerente que tenga conocimientos amplios del sector, de laindustrial, y con buenas habilidades para marcar y cumplir las metas másambiciosas.

En el horizonte 2 es más aconsejable el perfil de unlíder emprendedor, que tenga capacidad para tomardecisiones de manera rápida y sepa moverse bien en terrenos ambiguos.

En el horizonte 3 hacen falta gerentes que tenga unavisión de futuro, que sean creativos, que tengan capacidadpara liderar e ilusionar al resto, generen entusiasmo en torno a cada nuevoreto y cada nueva idea.

Las organizaciones han de ser capaces de escoger bien a los líderes de losproyectos de cada fase para conseguir que cada horizonte consiga susobjetivos. Las empresas han de ser capaces deadministrar simultáneamente los tres modelos, lo que noresulta demasiado sencillo. Aquellas que consiguen mantener el ritmo decrecimiento de manera constante son las que se adaptan al cambio, las queprevén el futuro y están preparadas para cada nuevo reto que se le plantea.Son organizaciones que no improvisan porque en el presente lanzan las ideasque germinaron años atrás en el horizonte 3.